内容來源：本文為中信出版社書籍《閃電式擴張》讀書筆記，筆記俠經出版社授權發布。

作者簡介：裡德·霍夫曼，LinkedIn領英創始人，矽谷風險投資家。

封面設計 & 責編 | 浮燈第 4084 篇深度好文：5890 字 | 12 分鐘閱讀

讀書筆記•商業思維

本文優質度：★★★★★ 口感：西湖醋魚

筆記君邀你，閱讀前先思考：

• 如何處理混亂的局面？
• 找到合時還是合适的人才？
• 如何實現閃電式擴張？

一、從QQ到微信的擴張

2010年秋天，中國深圳，騰訊總部。

馬化騰正在思考騰訊的下一步發展。他在1998年與深圳大學的4位同學共同創建了這家公司并經營至今。

憑借其核心産品—月活躍用戶達到6.5億人的QQ，騰訊已成為中國最有價值的互聯網公司之一，收入近20億美元，市值超過330億美元，員工超過10 000人。

然而，QQ是一款基于20世紀90年代後期技術的成熟桌面端産品，其用戶群已停止增長。它的美國同類産品AOL Instant Messenger已呈現出迅速下滑趨勢。

馬化騰确信，騰訊必須為新興的智能手機平台或者其他平台開發新的突破性産品。“能應對變化的互聯網公司将生存下來，”他說，“做不到則會滅亡。”

那天晚上馬化騰看到的消息來自一名騰訊員工，張小龍。

張小龍也曾是一名企業家，5年前騰訊收購了他的公司Foxmail。張小龍當時負責騰訊的廣州研發部門，那裡距離騰訊深圳總部隻有兩小時車程。

他一直關注一種叫Kik的新型社交通信産品的快速增長，它在年輕人中特别受歡迎。他認為騰訊需要為智能手機打造自己的社交通信軟件，而且要快。

張小龍的建議不僅代表着巨大機遇，還代表着巨大風險，同時其結果也存在巨大的不确定性。

雖然新的通信軟件可能會吸引年輕消費者，但它也可能對QQ形成沖擊，畢竟後者是騰訊的核心業務。

此外，騰訊已經與中國移動等主要移動運營商合作，收取QQ用戶向手機發送短信産生的短信費用的40%。

新服務可能損害騰訊的财務收益，同時還會威脅其與部分中國巨頭公司的關系。

有數萬員工的上市公司通常會将這種決策提交給某個委員會進一步研究。但馬化騰并不是傳統的公司高管。

那天晚上，他讓張小龍繼續跟進這個想法。張小龍組建了一個10人團隊（包括7名工程師），負責開發并推出新産品。

短短兩個月内，張小龍的小團隊就開發出一個移動端優先的社交通信網絡，其設計簡潔，與QQ截然不同。馬化騰将這種服務命名為微信，意即“微信息”。在中國之外，這項服務被稱為WeChat。

接下來發生的事令人驚歎。

在張小龍于深夜向馬化騰發出這條重要信息的短短16個月後，微信迎來了第1億位用戶。

又過了6個月，它的用戶數量已增長到2億。

再過了4個月，它的用戶數量增長到3億。

馬化騰的深夜決策得到了豐厚回報。2016年，騰訊的賬面收入為220億美元，比上一年度增長48%，比2010年（微信推出的前一年）增長近700%。

2018年初，騰訊的市值超過5 000億美元，成為全球最有價值的公司之一，微信也成為世界上使用最廣泛、最頻繁的服務之一。

美國最具影響力的商業雜志之一《快公司》稱微信為“中國的萬能應用程序”。

據《金融時報》報道，超過一半的微信用戶每天使用微信的時間超過90分鐘。

馬化騰自己也認識到了他所做決策的重要性，接受采訪時他說：“現在回想起來，那兩個月是生死攸關的時期。”

任何公司，無論是全球巨頭還是初創企業，都希望推出像微信這樣的殺手級産品。然而真正做到的人，尤其是做到馬化騰這種程度的人仍然非常罕見。

這是為什麼？是什麼讓這些公司與衆不同？

如果确實存在一種秘訣，它是否能被找到、分析、理解？

最重要的是，它能否被用于其他地方？

二、閃電式擴張

裡德·霍夫曼是矽谷最負盛名的投資人之一，被稱為矽谷的“人脈王”。

他是Facebook和Zynga的天使投資人。2009年，他成為風險投資公司格雷洛克合夥公司的合夥人，投資了一系列矽谷互聯網企業，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同時，他還是微軟的董事會成員。

在與數百家全球最有價值的企業，如騰訊、臉書、Alphabet（谷歌母公司）、網飛、Dropbox（多寶箱）、推特和愛彼迎的創始人深入交流後，霍夫曼發現，盡管這些公司的發家故事在很多方面都截然不同，但它們都采用了一種極端、笨拙、冒險、低效、破釜沉舟的增長方式——閃電式擴張。

什麼是“閃電式擴張”？

“閃電式擴張”一詞源于20世紀用“閃電戰”來描述的一種以迅雷不及掩耳之勢全力出擊的方法。

這種意義上的閃電戰最初是用來形容第二次世界大戰期間海因茨·威廉·古德裡安将軍為納粹德國最初的軍事行動設計的“blitzkrieg”（閃電戰）戰略。

諷刺的是，古德裡安深受利德爾·哈特和約翰·弗雷德裡克·查爾斯·富勒等英國軍事思想家的影響，而“閃電戰”一詞實際上是被英國媒體推廣開來的，德國軍方從未正式采用它。

在這些戰役中，前進的軍隊放棄了傳統行動方式，因為在傳統行動方式下，為了建立供給保障線和安全撤退，行動非常緩慢。

相反，他們接受燃料、供給和彈藥可能耗盡的可能性，冒着可能一敗塗地的風險，全力以赴采取進攻戰略，以最大限度地提高速度，出其不意，攻其不備。

這些軍隊前進的速度震驚并征服了對手，閃電戰部隊憑借策略和實力戰勝了防禦部隊。

應用于商業領域，閃電式擴張是一種策略和一套方法，用于推動和管理在不确定環境中優先考慮速度而非效率的極快速增長。

換言之，它是一種加速劑，可以讓你的公司瘋狂增長，從競争的泥潭中解脫出來。

閃電式擴張需要超高速增長，但不隻是“快速做大”的淺陋策略，因為它需要有目的、有意識地去做傳統商業思維認為沒有意義的事。

在閃電式擴張時代，你必須做出一個艱難決定：承擔對公司進行閃電式擴張帶來的額外風險和不安；或者保持現狀，但若競争對手搶先進行閃電式擴張，則可能面臨更大的失敗風險。

三、閃電式擴張的9條“反常識原則”

閃電式擴張将兩種初創企業區分開來：一種是随着世界變化被颠覆和消失的初創企業，另一種是實現規模擴張，成為市場領導者并塑造未來的初創企業。

但是，對一家公司進行閃電式擴張并不容易；如果很容易，那麼每人都會這樣做。

和世界上大多數有價值的事物一樣，閃電式擴張是逆勢而為。要取得成功，你必須違反許多旨在提高效率和降低風險的管理“規則”。

事實上，為了在面臨不确定性和變化時實現積極的增長目标，你需要遵循一套新規則，這些規則公然違反商學院教授的内容，并且完全與早期階段初創企業或經典企業管理的公認“最佳實務”背道而馳。

第一條規則：欣然接受混亂

欣然接受混亂意味着接受不确定性的存在，從而采取措施來管理它。

如果你知道自己會犯錯，答案就是不要坐等答案來找你，也不要在沒有準備或事先謀劃的情況下莽撞行動。

即使并無确定性，你仍然可以根據概率估計做出明智決策。而且，最重要的或許是，你可以确保自己有能力糾正錯誤。

第二條規則：聘用合時的人才，而不是合适的人才

在矽谷曆史上的大部分時間，初創公司聘用高管的傳統做法是迅速引進一位可以進行規模擴張的高管。

這意味着聘用有大型公司經驗的人才，這種想法認為他們的經驗會在後期派上用場。

在今天的初創企業中，這條規則不再适用。優勝劣汰的競争如此激烈，以至于你的公司需要在目前的規模擴張階段“全力以赴”。

你需要“恰好适合”當前增長階段的經理和高管，畢竟，這樣你就不必擔心團隊無法幫助公司走到下一階段。

聘用曾管理1000人的人才來管理一家10人公司實際上會适得其反，因為在這兩個階段取得成功所需的技能截然不同。

當然，理想情況是聘請不但能在當前階段出色完成工作，而且這種出色表現能延續到下一階段的高管。

但這種“可擴張性”應該是次要考慮。主要考慮是當前價值。你可以等公司臨近下一階段時，再考慮是沿用某個高管還是換人。

第三條規則：容忍“糟糕”的管理

進行閃電式擴張時，速度比擁有“運行順利”的組織更重要。

在正常情況下，你應該努力實現組織的凝聚力和穩定性。混亂動蕩的組織會使員工感到緊張，挫傷士氣。但是當你以閃電般的速度擴張時，可能需要在一年内重組公司三次，或者不斷調整管理團隊成員。

當你的組織每年以300%的速度增長時，你可能必須在員工做好準備前提拔他們，并在他們遊不動開始下沉時将其換掉。

經典的“優秀”管理和規劃以一定程度的穩定性為前提，但當你進行閃電式擴張時，并不一定總有這種穩定環境。

對企業家精神的誤解之一就是制訂計劃然後執行。

不妨想想“建設”企業内含的隐喻，這種語言表述說明你按照一份建築規劃圖動工。但是，當你建立和擴張某種創新商業模式時，通常沒有詳細藍圖。

相反，它更像是“我認為在那裡蓋棟房子是個好主意，讓我們開挖吧！”然後，一旦澆築水泥，壘起牆壁，你就會意識到“它應該是一座酒店，因此我們需要按照這種建築平面圖來蓋”。

這是“糟糕”的管理嗎？也許是。但是，如果糟糕的管理避免你在錯誤的城鎮地區建立倉庫，并讓你快速将該棟建築改造為一家成功的酒店，那麼這可能是你能采取的最佳方法。

第四條規則：推出讓你尴尬的産品

這并不是說你應該努力生産劣品。而是說，如果你需要在用不完美産品快速進入市場和用“完美”産品緩慢進入市場之間做出選擇，請幾乎每次都選擇不完美産品。

快速進入市場使你可以開始獲得改良産品所需的反饋。你根據自己的直覺而非真實的用戶反應和數據精心改良的産品很可能達不到目标，必須進行重大的更新換代。

理想情況是環環緊扣的OODA循環—觀察（observe）、定位（orient）、決策（decide）、行動（act）—不斷重複。速度的确很重要，而且盡早推出産品可以讓你更快攀上優秀産品的學習曲線。

請記住，你應該對初始版本産品感到尴尬，而不是感到羞恥或目無法紀！對速度的渴望不是抄危險捷徑的借口。

如果你沒有經過學習就惹上官司或燒光了錢，這意味着你确實過早發布産品了。

盡早發布産品的目的是盡快學習。但是如果你沒有更新換代的能力，學習就沒有用了。

如果你的産品導緻危險，害人性命，你就可能不再有機會了。企業家必須小心拿捏可修複缺陷和緻命缺陷之間的細微界線！

我更喜歡市場反饋。

第五條規則：讓火焰燃燒

創辦公司就像從懸崖上跳下來，在跌落途中組裝飛機。

任何初創企業的默認結果都是失敗，這意味着你必須迅速果斷地采取行動，不惜一切代價避免這種默認結果。你沒有太多時間來标出每個時間點。

在閃電式擴張的每個階段，總有很多問題和事項亟待你關注，但你缺少解決它們所需的資源。

你可能覺得自己像一名消防員，除了試圖撲滅一處大火，還能看到周圍散布的火苗——你沒有時間把它們全部撲滅。

閃電式擴張企業家存續下來的方法之一是決定讓某些火苗燃燒，以便他們可以專心撲滅如果聽任其肆虐就會毀掉公司的大火。

我在格雷洛克的同事約瑟夫·安薩内利說：“你拒絕什麼比你同意什麼更重要。”

當然，技巧在于知道讓哪些火苗燃燒。撲滅火苗的優先順序往往是不同因素綜合作用的結果。

首先是緊迫性：哪個火苗會最快破壞或毀掉你的企業？這不一定僅限于危及企業生存的火苗；對于一家初創企業而言，從長遠來看，扼殺成長能力的火苗幾乎和威脅明天就讓企業倒閉的火苗一樣緻命。

第六條規則：做無法規模擴張的工作（一次性工作）

YC的聯合創始人保羅·格雷厄姆寫過一篇著名的文章，建議企業家做無法規模擴張的工作。這個建議針對的是年輕的初創企業，但對于進行閃電式擴張的初創企業而言更為重要。

工程師讨厭做一次性工作。這不僅是浪費，還影響了他們的效率感。

他們堅信傳統觀點，即最好第一次就把産品做好，這樣隻需要做一次。但是當你進行閃電式擴張時，低效就是規則，沒有例外。

要優先考慮速度，你可能就得減少在安全方面的投資，編寫無法規模擴張的代碼，并等待事情在建立質量保證工具和流程之前開始取得突破。

确實，所有這些決定都會在以後導緻問題，但如果你花費太長時間來打造産品，可能就不會有以後了。隻用花十分之一時間的平庸産品可能比設計精妙的産品更有用，即使它以後必須被抛棄。

第七條規則：忽略客戶

長久以來，客戶服務的基本規則一直是“客戶永遠是對的”。但對于許多閃電式擴張公司而言，關鍵規則是“隻要不降低速度，就盡可能提供客戶服務……這可能意味着沒有客戶服務！”

在絕對意義上，忽略客戶很少是積極做法。客戶喜歡被傾聽的感覺，忽略客戶最終會耗盡公司的商譽。

但對于閃電式擴張公司而言，讓客戶感到被忽略往往是火苗之一，在你撲滅更大、更緻命的火苗之前，隻能任其燃燒。

第八條規則：籌集超額資金

企業家通常會盡量避免籌集超出需要的資金。

籌集過多資金将稀釋他們在公司中的股份，并引入了一種懸而未決的優先權（所有這些資金都必須在創始人和員工參與分享收益之前償還給投資者）。然而，進行閃電式擴張時，你應該總是籌集超過——最好是大大超過——需要的資金。

“超額”現金可以讓你更好地解決不可預見的問題。

關于閃電式擴張，唯一可以預見的就是你會在某些時候遇到不可預見的情況，包括從股票市場崩盤或異常開支到你創辦公司之初沒有出現而你也沒有預測到的市場機會。

擁有“超額”資本可以在結果實際上不符合計劃時為你提供緩沖。此外，它還增加了你的選擇：如果你需要投資于增長，那麼你就可以做更多事而不必經曆耗時的另一輪籌資。

第九條規則：讓企業文化與時俱進

幾乎所有的創始人、商業大師和學者都認為企業文化很重要。雖然在閃電式擴張過程中你可以忍受許多低效行為并任由許多火苗燃燒，但忽視企業文化是不可取的。

愛彼迎的布萊恩·切斯基以一種簡單明了的方式定義企業文化：共同的做事方式。明确定義企業處理事務的方式很重要，因為閃電式擴張需要積極、專注的行動，而模糊不清的文化會妨礙戰略實施。

想象一下，如果有人從你的初創企業中随機挑選一名員工提出以下問題：

你的公司打算做什麼？

你打算如何實現這些目标？

你更快地實現這些目标會帶來哪些可接受的風險？

當你必須權衡某些價值觀時，哪些價值觀優先？

你聘用、提拔或解雇有何種行為的人？

她能回答這些問題嗎？如果你問另一位員工，他會給出相同答案嗎？當企業擁有強大的文化時，員工會給出一緻答案并據此行動。

企業文化至關重要，因為它會影響人們在沒有具體指令和規定時或者這些規定達到其崩潰點時的行為。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部