Fast Reading

■

在星巴克僅次于美國的第二大市場，昔日巨頭正節節敗退。2021财年Q4至2022财年Q3，星巴克中國市場同店銷售額分别同比下降7％、14％、23％、44％。

■

在中國市場，後進生瑞幸能夠逆襲，“便宜”二字足矣。但低價背後，是從戰略到戰術的全面勝利。

■

昔日學霸正猛抄後進生作業，嘗試将觸角伸向瑞幸的領地，但無論如何，星巴克不可能，也不應該成為瑞幸。

作者| 高旭洋

士氣低迷、節節敗退之際，星巴克為自己定下了一個略顯激進的小目标。

未來3年，星巴克将以每9個小時新開一家的速度，将3000家新門店鋪到整個中國市場。同時，這個雄心勃勃的巨頭計劃到2025年實現淨收入翻倍，營業利潤為當前4倍。在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克宣稱對中國市場的信心“長期而堅定”。

這家來中國23年的美國公司，在相當長的一段時間裡曾是現磨咖啡的标志性品牌，也是高端、新潮的代名詞。直到18年後的2017年，瑞幸開出第一家門店，一場新的咖啡熱潮在中國市場悄然醞釀，昔日王者面臨前所未有的嚴峻考驗。

在僅次于美國的全球第二大市場中國，星巴克已連續四個财季同店銷售額下滑，降幅從7％一路擴大到44％。

上一财季，星巴克在中國的淨收入同比下降40％至5.445億美元（約合人民币38億元），瑞幸營收同比增長72.4％至4.932億美元（約合人民币33億元），兩者差距縮小至5億元。

天平的指針正在悄悄偏轉。被追趕的星巴克王者地位岌岌可危，以瑞幸為代表的攪局者們虎視眈眈地持續湧入。依舊迅猛增長的中國咖啡市場上，星巴克能否重拾學霸的尊嚴？

優等生掉隊

在星巴克之父霍華德·舒爾茨最重視的中國市場，星巴克正遭遇重擊。

今年Q2，星巴克在中國的淨收入同比減少40％、同店銷售額同比下降44％。對于一向以優等生形象示人的星巴克而言，這個成績難言樂觀。

在财報中，星巴克将關鍵指标的下滑歸咎于疫情，并稱從去年第三财季至今，星巴克在中國的門店有1/3臨時關閉或僅提供專星送和啡快業務。但從同時期中國咖啡市場的整體光景來看，這個理由多少顯得有些牽強。

艾媒咨詢數據顯示，自2019年以來，中國現磨咖啡市場始終保持增長，3年間增速逐漸擴大。2021年，中國現磨咖啡市場規模約876億元，同比增長38.9％。這意味着，蛋糕越來越大，星巴克卻越賺越少。

誰吞掉了新增的市場份額？星巴克的用戶和錢流向何方？

答案不難找。

2021年，多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起，21家咖啡企業獲得融資，8家企業單次融資過億。

曾放話要超越星巴克的瑞幸已成為其中的領頭羊。财報顯示，Q2星巴克同店交易筆數下滑43％，瑞幸的月度交易用戶則同比增長68.6％。在客單價懸殊的情況下，星巴克中國較上季度少賺了約11億元，瑞幸當季營收增長了9億元。

面對這位來勢洶洶的的挑戰者，星巴克似乎少了些底氣。2019年，時任星巴克CEO凱文·約翰遜首次被問及瑞幸是否會在2019年底前超越星巴克，他的回應顯得不太堅定：unlikely（不太可能）。

彼時瑞幸未能實現目标，但毫無疑問，其發展勢頭之迅猛仍然讓星巴克感受到了威脅。畢竟，這是它進入中國市場20年，遇到的第一個真正意義上的對手。

1999年，星巴克上海首店開業，以“第三空間”生活方式的概念，成為新潮的代名詞。此後17年，它開出2000家門店，遍布一二線城市。星巴克創始人舒爾茨曾不無驕傲地表示，很少有零售品牌能像星巴克一樣，在中國獲得如此成就。

然而，後進生瑞幸的橫空出世，打破了星巴克在中國創造的商業神話。

從2017年10月開出第一家店，到2018年12月第2000家門店，瑞幸花14個月時間，就完成了星巴克17年間繪制的咖啡地圖。瑞幸從星巴克那裡學到了咖啡制作的工業化流程和成熟的經營體系，但以更輕盈和更貼近中國市場的模式，開啟了逆襲。

市場迅速嗅到風向，2019财年Q1的财報電話會上，分析師們對星巴克管理層提出了9個問題，其中5個與中國市場有關。

此後數年，瑞幸不斷向星巴克發起仰攻，最終将吹過的牛變成了現實。

截至二季度末，星巴克中國有5761家門店，瑞幸門店數量為7195家，當季淨增615家。上一财季，星巴克中國淨收入同比下滑40％至38億元，瑞幸營收同比增長72.4％至33億元，持續逼近昔日學霸。

面對生猛的後進生，星巴克的學霸地位岌岌可危。

後進生逆襲

人們無數次嘗試洞悉瑞幸打敗星巴克的秘密，但消費者做決策的理由往往簡單粗暴：“便宜”二字足矣。

星巴克咖啡的單價通常在40元左右，而瑞幸即使在漲價後，價格也基本維持在20元以下。如果不是咖啡的重度用戶，很難在口味上對二者作出區分。可以說，瑞幸的出現打破了中國消費者對現磨咖啡的刻闆印象：它并非昂貴的消費品，而是一種普通飲品。

瑞幸之所以能夠做到低價，與其“農村包圍城市”的仰攻路線密不可分。

通過直營 加盟的模式，瑞幸以相對較低的成本大舉擴張，從而實現規模效應。将門店布局在租金、人力相對便宜的低線城市和寫字樓周邊等非核心地段，也幫瑞幸節省了大筆成本。今年Q2，瑞幸通過聯營店進入11個新低線城市，自營店則打入3個新的低線城市。

相比之下，星巴克中國隻有直營一種模式，且門店大多位于核心商圈或大型購物中心。這對現金流和人力要求更高，也拖慢了它的擴張步伐。宅門餐眼數據顯示，除一線城市外，瑞幸在新一線到五線城市的門店數量均超過星巴克。

此外，與星巴克動辄上百平方米的“第三空間”不同，瑞幸采取更輕盈的小店 外賣模式，最小的店面僅20平方米左右。這意味着更便宜的租金、水電費用和更少的人員開支。

從一杯現磨咖啡的成本構成來看，相對固定的原材料成本約占總營收的25％~30％，決定淨利率高低的關鍵在于占比高達40％~55％的門店運營成本。通過優化門店模型進一步提高坪效，是瑞幸公開的秘密。

疫情期間，瑞幸模式的優勢更加凸顯。由于店鋪多位于大型購物中心，星巴克門店受影響更大。星巴克中國稱，上一财季，在今年初受疫情影響最嚴重的上海，公司有超過940家門店約2/3的時間受疫情影響；在北京，有150家門店關閉近6周。

疫情下店鋪不定期關閉，加上消費者對咖啡的需求由社交性向功能性轉變，外賣和自提模式随之崛起。德勤去年4月發布的一份報告顯示，相比起剛開始飲用咖啡時，“快咖啡”的消費場景占比已從53％上升至70％。與星巴克同樣主打第三空間的奈雪，上半年外賣訂單收入8.4億，同比增長21.7％，營收占比由去年同期的34.3％提升至44.6％，

咖啡外賣生意爆發的東風，成為後進生瑞幸超車的絕佳機會，卻是星巴克接連遇挫的理由。在外賣場景下，消費者很難再心甘情願地為星巴克的第三空間支付溢價。

後進生逆襲的速度之快，已足夠讓昔日巨頭感到不安。

猛抄作業

眼看它起高樓，回過神來的星巴克猛抄瑞幸作業，嘗試做出改變。

在9月14日的全球投資者交流會上，星巴克再度“重磅加碼中國市場”，并推出六大增長引擎。公司計劃至2025年，以平均每9小時開一家新門店的速度，新增3000家門店，覆蓋中國300個城市。

這是個相當激進的目标。

2021财年，星巴克中國淨增654家新店，平均一年新開1000家，相當于在此基礎上提升52.9％。但即便如此，星巴克也比不上瑞幸當前的正常發揮。财報顯示，2021年，瑞幸共開出1221家新門店。

更值得注意的是，瑞幸的主場，将成為星巴克未來3年的新戰場。

按照星巴克的規劃，到2025年，覆蓋辦公樓、酒店等場所的“星巴克咖啡服務”點位将從目前的2500個增至5000個，相當于翻一倍；星巴克即飲咖啡将進入55萬個商超及便利店；每天5000名專屬騎手則将緻力于提升效率，将外送業務銷售額沖到當前水平的兩倍以上。

瑞幸的産品和營銷策略，也成為星巴克抄作業的重點。

與星巴克相比，瑞幸的産品無論是品類數量還是推新速度，都更讨中國消費者歡心。今年Q2，瑞幸共推出34款新産品，相當于每3天就有一款上新，滿足用戶的嘗鮮需求。其中的爆款産品椰雲拿鐵，從4月推出到6月底，銷量超過2400萬杯。

如今，星巴克的産品矩陣也在悄然變化。過去數年隻有星冰樂一款爆款單品的星巴克，正嘗試将美國市場較為成功的飲品引入中國。今年6月，星巴克将貢獻美國銷售額3/4的冰凍濃縮咖啡系列引入中國，并改名為冰震濃縮系列。目前，該系列已成為星巴克在中國市場排名第一的冰咖啡品類。

但無論如何抄作業，星巴克最大的難題仍無法破解——它不可能像瑞幸一樣便宜，而星巴克準備大力進軍的低線城市，很可能是瑞幸已經教育過的市場。

退一步講，即使星巴克變得像瑞幸一樣便宜，也會因此傷害品牌原有的高端形象，最終搬起石頭砸自己的腳，或許連原本的陣地都守不住。

天平的指針悄然偏移，曾輕視後來者的星巴克蓦然回首，瑞幸輕舟已過萬重山。如今換一張考卷，昔日學霸還能考滿分嗎？

本文源自雪豹财經社

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!