編者按：「新能源避坑指南」為 42 号車庫推出的春季限定專欄，本系列将從營銷和運營端回顧以新勢力品牌為主的新能源汽車的發展曆程，就衆多策略和模式的底層邏輯展開分析和探讨，也希望在産品和技術之外，能夠為大家呈現新勢力和新能源為汽車行業帶來的深層次改變。本欄目每周三更新。

特邀撰稿人 Bluehyper，十多年汽車行業營銷經驗，曾深度參與新勢力運營體系建設。

對于很多用戶而言，離他們最近的新能源汽車并不是功能齊全的 App，甚至不是此前飙升的股價，而是身邊購物中心裡衆多的展廳。這些被稱作「商超店」的汽車展廳，已經成為人氣旺盛的購物中心的标配。

通常，傳統的大型 4S 店都開在郊區，在市區内隻具有銷售功能的店面被稱為「體驗中心」或「城市展廳」。體驗店通常分為三種：

• 動辄上千平，承擔品牌形象的「旗艦店」；

• 100—200 平米左右，以展示和售車為目的的「商超店」；

• 短期租用過道展位的「快閃店」。

據汽車流通協會數據顯示，2021 年新能源汽車已開設超過 2,200 家商超店。

特斯拉在北京芳草地的體驗中心開起來商超店的先河

從 2013 年特斯拉在北京開設第一家體驗店起，汽車品牌的商超店們是因何而來、如何發展、又會怎樣演進，成為了今天的一個熱門話題。

合久必分，成本效率優先的商超店興起

1999 年 3 月 26 日，位于廣州白雲區的廣州本田第一銷售服務店正式開業

1999 年廣汽本田在中國開設了第一家 4S 店，4S 是指整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售後服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體。由于 4S 店集約化管理的優勢，加上高大上的形象，使得其成為當時混亂市場中消費者優先的選擇。

随着地價的提升，4S 店開始集中向城郊轉移，并形成聚集。在汽車信息并不豐富的年代，4S 店聚集的汽車街、産業園也為消費者看車提供便利。因此往後的 20 多年裡，4S 店一直都是中國汽車主流銷售渠道。

但如今市場的發展，尤其是電動車的崛起，使得功能完備的 4S 店模式迎來了挑戰。

首先在運營端，電動車 OTA 的升級模式和不再需要頻繁的保養，讓原有一店一售後的布局方式也顯得過剩。對于傳統 4S 店售後，進店頻次和單次消費金額都是售後重要的考核指标，而最容易拉動這一切的手段則是機油機濾更換，以及系統診斷更新。

其次是消費者端，人均擁車率的提升使得剛需型用戶減少，用戶不再急于成交；信息的發達，使更多用戶選擇直奔某品牌，而不是走街串巷式對比。因此原有 4S 店偏遠和聚集的布局，已經不再适應需求，低意向用戶到店體驗的交通和時間成本都過高。這時，很多品牌希望将銷售和售後職能拆分，商超店的模式就有了興起的基礎。

位于王府井蔚來中心一度因為「8,000 萬租金」成為新勢力的熱門話題

大多數商超店最重要的是成本和效率的考量，而不是品牌和形象的選擇，隻是由于各個廠家率先開業的體驗店都會承擔「旗艦店」的職能，比如蔚來 2017 開業的王府井東方廣場蔚來中心，就給了很多人這樣先入為主的印象。

商超店的「省」主要體現在兩個方面。

一方面，相比于 4S 店動辄幾千平的租金和裝修費用，一兩百平甚至隻有幾十平的商超店雖然每平米單價高出許多，但整體上大幅節約。對于選擇直營，沒有經銷商承擔建店投入的新勢力而言，由于車型數量少、展廳面積需求小，同樣的投入下可以開出更多的店面。理想汽車的 CEO 李想就自身企業的數據曾坦言過 「一個城市有沒有理想的門店，市占率相差 8 倍」。門店的數量在早期對于銷量有着至關重要的影響，而交付和維修中心隻需要在偏遠的郊區布局一到兩個即可。畢竟對于用戶而言新車交付和維修保養的頻率非常低，甚至通過代駕服務即可解決。

另一方面，在汽車銷售工作中，獲取客戶信息和成交之外的重要過程就是邀約進店體驗，随着剛需型用戶的減少，這一過程越發艱難。相對于把客戶邀請到郊區的 4S 店裡，把店面開到城市的各個社區購物中心，能夠方便更多的低意向客戶體驗。如果說隻是需要品牌宣傳，那麼投放廣告即可，商超店的核心是能夠讓更多人所見即所得，近距離體驗産品，帶來更多潛在用戶的同時，縮短了用戶的成交過程。

瘋狂擴張，讓商超店們卷起來

2018 年随着新勢力們首款車型的量産，新勢力們也開始了線下擴張的步伐。

首先是 2017 年底位于北京王府井的蔚來中心開業，緊接着蔚來陸續在上海、杭州、成都等城市地标開設了上千平的蔚來中心。彼時作為新勢力 TOP 2 的威馬，也在北京王府井、上海南京路和杭州開設了直營旗艦店。當時他們的行為還被看作是燒錢的舉動和對特斯拉的簡單模仿。

時至 2019 年，剛剛度過交付危機的新勢力們迎來了至暗時刻。新能源市場并沒有迎來想象中的大幅增長，深陷于各種質量問題的新勢力在消耗掉初期的客戶後，訂單量急劇下滑。蔚來的股價一路走低，威馬上市遇阻，作為三駕馬車的小鵬和理想也都遇到了極大的融資困境。

但是開店步伐不能停，所有人都在尋找性價比更高的方式，真正的商超店要來了。

在規劃上，成本效率優先，原有的旗艦店模式被摒棄，店面更小、覆蓋更多成為了首選，100—200 平米的面積足以支撐展車擺放和辦公，裝修盡量簡單，能夠快速上線為主。蔚來也不再堅持全直營路線，開始允許車主成為加盟合夥人，一起參與開店。小鵬和威馬甚至已經不再堅持開店，而是在人流量大的購物中心搭建臨時展位。

在選址上，高頻拉動低頻，小鵬和威馬開始更注重自然客流量，比如華為和小米門店的隔壁，兩者由于彼時的産品重合度高，在衆多的店面選址上都發生過争奪。蔚來則通過加盟合夥人下沉到三四線城市，這些城市的中心集中，人群覆蓋度更高。

轉機發生在 2020 年下半年，中國新能源市場在銷量、資本、産品全方面開始高歌猛進。以特斯拉、蔚來、小鵬和理想為代表的新勢力，借助商超店這種更靈活、低成本的渠道發展模式，迅速在一二線城市擴張門店的數量。

新勢力們全方位的成功，無時無刻不刺痛着傳統主機廠的神經，相對于搭建全新的體系，開設商超店無疑是最簡單的「模仿遊戲」。越來越多的商超店短期内被開設出來，每一個城市或者城區的商業中心都演繹着新勢力與傳統車廠的角逐。在北京，毗鄰朝陽公園的購物中心藍色港灣就雲集了十幾家新能源品牌，一度被調侃為「汽車港灣」；在上海，新天地、龍湖、合生彙這樣的優質商業地産也都是兵家必争之地；在其他城市，号稱「城市中心」的萬達一度也迎來了衆多車企的關注。

僅廣州悅城彙一個購物中心就雲集了 19 個品牌的商超店

截止 2021 年，開設商超店的汽車品牌就已超過 100 家，而可以選擇的購物中心的增長速度遠沒有這麼快，有競争就會卷起來。

在一線城市，新興商圈為汽車品牌門店制定的租金标準已經達到 500—1,000 元/㎡/月，核心商圈則高達 1,000—3,000 元/㎡/月，遠高于黃金珠寶、電子數碼等原有的傳統商業。僅僅是中庭的展位費，也經常超過 10 萬元/月，每天的租金也遠超過 100 元/㎡/天的價格。

就算付得起租金，也不一定能夠拿到合适的位置，在有限的資源下，往往需要長期等待空出的商鋪，很多品牌不得不找到代理公司和機構，通過支付高額的中介費來獲取場地，畢竟産品發布的時間是固定的。

令人想不到的是，這時，作為銷售—售後分離、商超店先行者的特斯拉，開始轉向了！

物極必反，商超店暴露先天缺陷

據媒體報道，2021 年開始特斯拉陸續關停了一些體驗店，其中北京就關閉了 4 家體驗店，甚至包括一家開業僅半年的北京大悅春風裡體驗店。

當然，這樣的說法不夠準确，僅以北上廣深為例，2021 年特斯拉在關閉 9 家體驗店的同時，也新開了 11 家體驗店，不過新開的體驗店都開始向城市的外圍拓展，而不是集中于核心商圈。與此同時，從 2021 年特斯拉在一線城市的類 4S 模式的中心店數量從 21 家提升到 29 家，增長了近 50%，類 4S 的中心店比例進一步上升。

特斯拉的選擇邏輯其實非常簡單，作為當年科技新貴，無論是帶客能力、還是品牌形象上都能為購物中心帶來加分，所以物業往往會給特斯拉較低的租金。而現在以「商超店」為主的體驗店成本急劇上升，不再是成本和效率的最佳選擇。而由于城市外圍 4S 店的大面積倒閉，租金和運營成本大幅下降。另外，國産後保有用戶的大幅增加，使得特斯拉不再急需商超店帶來的品牌傳播和便利體驗的能力。所以特斯拉針對不同的城市展開了不同的策略，在新一線城市以體驗店為主、中心店為輔的策略；二線城市則以中心店為主、體驗店為輔；三線以下則隻開設中心店。

傳統廠商的新能源的布局，進一步提升了商超店占比

成本的大幅增加，除了新造車運動蓬勃發展和傳統廠商紛紛進入新能源賽道帶來的卷，還有重要的一點就是購物中心的物業們并不是很歡迎汽車品牌的入駐。

對于汽車品牌，物業方往往會開出更高的單價，甚至是傳統電子數碼、珠寶化妝品、奢侈品牌業态的數倍。究其原因主要是購物中心的物業除了租金外，對于業态重要的考量還有租約穩定性、帶客能力和營業額。

此前的幾年，大量新勢力車企陷入經營困難，此前的租約變成一紙空文，難以追償，空置周期對于物業來說是一筆不小的損失；購物中心提升盈利的重要基礎是客流，這也是很多物業願意低價吸納星巴克這樣擁有高頻高流量品牌的原因，汽車作為低頻消費産品往往是蹭客流的一方，而不是帶客流的角色；另外，由于汽車銷售的特殊性，汽車的銷售主體往往是區域分公司或者經銷商集團，其銷售額也不能算作購物中心的營業額。

很多購物中心在閑置空間内專為新能源搭建的展廳

除了成本的大幅提升，汽車商超店也有着天生的缺陷：購物中心客流主要是周邊社區，人群固定，獲取新增自然客流的能力低下。

網絡購物平台的發展，曾經在很長一段時間嚴重打擊了購物中心的運營。但是近些年購物中心找到了自身的出路，即不可被線上取代的高頻場景：諸如餐飲、幼教、電影等。但是這些業态都是圍繞周邊 3—5 公裡的社區經營，再強勢的購物中心覆蓋能力也就在 10 公裡左右。往往一家商超店在 6—12 個月内就會覆蓋完周邊社區的人群，除非産品發布和叠代的速度能夠超過這一頻率，否則還是得依靠大量的邀約客戶完成進店。

獲客能力的下滑和運營成本的提升，直接導緻了商超店運營效率大幅滑坡。2021 年特斯拉銷售門店單店年度平均銷量 1,405 台，其中一線城市達到 1,533 台，新一線城市 1,459 台，二三線也能達到 1,200 台，在如此效率之下，特斯拉都在退縮。對于很多新開業的新能源品牌而言，其成本壓力可想而知。

商超店考驗精細化運營能力

目前銷售網絡布局中壓力最大的往往不是新勢力，而是後來的傳統車企們，一擲千金租下核心地段，單一追求網絡密度，甚至不惜通過各種方式趕走原有租戶以獲取核心鋪位，這種竭澤而漁的手段令人稱奇。與之相比，積累了豐富經驗的新勢力們反而走上了精細化運營的道路。

在商超店運營的過程中，每個環節都需要更為精細化的分析和管理。

首先，在規劃和選址上，應當追求的是地理和人口的覆蓋度，從中心區域到東西南北，尤其是人口集中區域實現覆蓋，讓用戶能夠在合理的距離内到達店面，同時考慮交通等因素，比如在一個常年堵車或者停車不便的位置，那麼對于非首購用戶來說就很不友好。

其次，對有一定用戶積累的品牌，數據的分析非常有必要，通過對用戶的分析了解用戶的消費習慣，找到與之消費所匹配的商超，比如明明是一台追求實用性價比的車型，卻非要擠進奢侈品牌雲集的購物中心，就很不合理。

另外，通過對于 App 和車輛數據的分析，也可以找到早期用戶聚集地。

最後，在「快閃」和「商超」之間的選擇也尤為關鍵。

善于精打細算的理想，雖然擴張迅速，但在單店規模上顯得很克制

在具體的管理上，數據的應用依舊必不可少，進店率、留資率、試駕率、轉化率都是重要的指标。如果員工沒有問題，那就是客群不适配。同樣傳統的管理方式也不适配商超店。

之前很多門店經理就共同反映過一個問題，就是廠家依舊在使用原有的 4S 店進店流程來檢查和暗訪商超店。比如一旦有人進店，就需要銷售即刻上前詢問，這對于長期僧多肉少的 4S 店來說必不可少，畢竟客戶很多時候都是專程進店看車，但對于自然客流量大的商超店來說，很多客戶隻是随便逛逛，這樣的流程隻會加大客戶的緊迫感，反而縮短了客戶在店内停留的時間。

如果這一些措施也難以維系動辄幾十萬的每月運營費用，那麼将被改變的隻有商超店模式本身。

回歸理性，注定再進化的商超店

當現有條件下，成本效率難以平衡時，商超店就需要尋找新的出路。

1、保持熱度，不斷推陳出新。

對于購物中心社區客流固定的問題，新勢力們很難解決，畢竟目前産品數量上還不夠。但是對于傳統廠商來說，則有先天的優勢，産品線甚至是子品牌都足夠的豐富，可以通過定期更換産品，讓用戶獲得新鮮感的同時實現用戶對更多産品進行體驗。

2、轉移陣地，體驗店離開商超。

随着購物中心場地的減少和租金的提升，很多品牌選擇以更靈活的方式進駐，比如在客流高峰的節日開設快閃店，或者直接搭建長期的展位。也有一些品牌則直接選擇放棄商超客流，把體驗店開設在寫字樓或者産業園區内，不過這對于品牌線上的獲客能力提出了更高的要求。

3、自我革新，尋找更高頻場景。

汽車商超店與購物中心最不适配的，是汽車一直以來都是高客單價低頻次低毛利的産品，而購物中心往往都是高毛利（奢侈品化妝品）或者高頻次（餐飲、健身）的業态，所以跨界的組合需要新的嘗試。以高頻帶動低頻，不僅可以增加店内的客流，甚至也可以通過創收來降低成本。

這裡華為的先天優勢就體現出來，别的品牌還在車 X 的時候，華為則是 X 車，利用原有的門店實現車輛的銷售。當然，新勢力現在豐富的精品商城，也可以同樣打造一定的銷售業績。

當蔚來空間内提供咖啡時，很容易被當作标榜品牌形象的手段，無獨有偶，最先入場的新勢力威馬和小鵬同樣将咖啡列為首批體驗店的重要元素。如果說隻把咖啡當作客戶的服務飲品，那咖啡本身隻會成為後期采購「降本增效」的對象。

把咖啡當作高頻元素的做法，2015 年的觀緻就已經實踐過，隻不過後來觀緻的産品并沒有跑赢時間。

如果品牌把咖啡當作産品去做，把自己的展廳打造成稍有競争力的咖啡店，那麼不僅可以通過創造收益的方式降低成本，同時也可以創造更多的自然客流。也期待早日多一些這樣的案例。

言歸正傳，商超店的迅速興起和遭遇的挑戰，都是新能源和新勢力營銷體系中的一角。随着各個品牌在産品上的突飛猛進，營銷端的能力将展開更加激烈的角逐。我們不應隻看到先行成功者的表面形式，去做「模仿遊戲」，更應該去了解他們的底層邏輯，尤其是用戶以及市場的變化，否則邯鄲學步，就算摸着石頭也難以過河。

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