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一. 為什麼要計算制造工時

任何改善最終都要體現在工時降低，産能提升。行業内大部分公司的現狀是計件制，計件制是計劃經濟下的産物，體現了管理層的惰性，把本來需要管理層做的事務轉嫁到員工身上，有問題隻做傳話筒、二道販子，管理層不關心過程而隻關注操作員工的最終輸出的工件數量，很少體現精益化要求即關注過程細化每一個步驟，缺乏科學的工時統計，交期憑經驗預估，難以反駁銷售部要求的不合理的交期，隻能使用人海戰術達成緊急的客戶交期等。筆者十幾年工作經驗在電氣行業外資企業，外企的方式無一例外均采用計時制，計劃根據銷售的初步交期，結合基于準确工時計算出可以承諾的交期，開S&OP會議告知銷售部工廠交期，達成平衡點，實際生産中，若生産的每日産出沒有達到計劃的産出，那麼需要說明給計劃，計劃需要及時召開S&OP會議更新交期。而國内企業普遍的做法是當銷售部來了訂單，規定了交期，那麼生産部需要在交期前拼命做出來即可，超過現有産能負荷情況下，使用倒班，增加人力，外包等方法是常用的手段。這也是我國整個電氣行業的狀況，國家電網公司定了交期給到銷售部，難道銷售部可以反駁麼？一旦反駁，那麼訂單就流到其他公司，若是公司的品牌價值如電氣行業世界500強公司那麼強大，那麼公司是可以有底氣和國家電網協調交期，因此對内修煉自身的精益實力，對外增加品牌價值是所有電氣公司管理層的戰略方向，我國的華為是全中國企業學習的榜樣。

大部分電氣公司現狀基本采用計件制，筆者經過調研觀察，是有現實原因的，如下：

1.大部分上規模的成套電氣櫃公司産品生産是沒有流水線的（外資企業上規模成套電氣公司均采用流水線分工的方式），員工在裝配産品時必需到處走動，會走到倉庫拿物料，會走到其他地方找工具，會操作行車吊運成品或半成品等，這就導緻了難以計算準确的工時，因為現場狀态處于随時變動中，就算這一刻計算出了工時，下一刻的工時又不一樣因為下一刻的人機料法環的因素又變了，若有流水線并有效管理，那麼每個員工都是定崗定位的，相對準确的工時可以計算出來，在此基礎上執行計時制是有希望的。

2.電氣行業太陽能公司倒是适合計時制的公司，是因為操作人員的因素已經足夠少了，本身太陽能電池闆就屬于設備主導型工廠，因此計件和計時可以随時切換，時間由設備決定，那麼設備工時是非常準确，計算出來的太陽能電池闆片數同樣非常準确，非常簡單的計算公式即每日産出=每日設備運轉時數/設備節拍。

3.工藝部都是技術部兼職，在兼職狀态下，必然無心測算準确的工時，而且對于如何測算工時并無體系化的知識，就算給出了工時也是不準确的，是難以計算出準确的産出數量的，這種沒有專門工藝的情況也是國内電氣行業的普遍狀态，而外資電氣公司倒是工藝部門非常強大，一般來講，每5000萬營業額配置一名工藝人員，再結合産品難度，定出相對準确的工藝人員數量。

4.生産支持部門對生産的支持不到位，每個生産主管天然想要每天做的越多越好，理想的狀态是生産人員隻要負責生産，若有設備異常，物料短缺，産品裝配異常等問題，有支持部門第一時間來處理，這樣直接生産價值就最大，而實際的狀态是，設備異常需要操作人員自身處理，突發物料短缺需要生産人員自己去倉庫拿料而不是倉庫送到操作人員手邊，産品裝配異常時操作人員還要進行零件矯正看能否裝下去，這是本人調研各電氣公司的真實狀況，當然也有管理到位的公司。精益化管理到位的公司必定是大力增加實實在在增加實際價值的直接勞動生産率，生産支持部門要鼎力支持生産部。

5.在此混沌的狀态下，采用計件制就如黑匣子交鑰匙模式，是無奈的，也是最經濟合适的模式，因為生産制造的各個環節時不時會出個問題，都是不穩定因素，唯一穩定的是計劃要求的交期和數量不會變，因此采用計件制就如“不管白貓黑貓，滿足交期就是好貓”，已經沒有更有效的辦法來監控制程的不穩定因素了，制程的不穩定通常隻能造成了不良後果才後知後覺。筆者舉一個真實例子來說明：某公司切割銅排後毛刺嚴重，屬于質量不良，經查是切割機潤滑油流量減小導緻，筆者在質量會議上就詢問設備部是否有規定查看此流量大小，有沒有限度樣品，校驗流量大小在日、周、月、季保養清單裡面麼，這種嚴重問題有沒有防呆和自動化控制手段等，都幾乎回答不上來，在此情況下，工時計算絕無準确的可能，也隻能不管過程隻認每日産出數量了。

筆者并不反對計件制，不管何種方式，都要基于現狀而得出。實現真正的計件制，要克服以下難題，否則不是真正的計件制，隻是停留在最終産出數量達到了，然後細分給操作員工算下每個員工做了多少：

1.每月需要穩定的訂單但是難以達到。

2.物料無限量供應到工作單元，物料屬性必須是精益生産的看闆模式而不是配料模式。

3.員工的工作技能一緻，工作效率要一樣。

4.一人可以完成該模塊的所有工序。

5.流水線員工不能互助，故不能采用流水線方式，從流水線生産方式退回到孤島式生産方式，意味着時代倒退。

6.主管分配的工作量要平衡，不能打破平衡，比如手工做一根電纜是0.8元，電纜非常耗時間，一天都做不了幾根，若一個員工一個月都在做電纜，收入極低必将離職。

7.工序不多的小産品可以計件制，比如衣服，玩具等。

8.計劃安排的生産到底是均衡的呢，還是無限量的呢，需要仔細探讨。

9.不能缺料，否則員工在等料不産生價值會抱怨。

10.員工不能去倉庫找物料，否則計件數量少，會抱怨。

11.不排除有員工認為我隻要上班在就行了，無所謂多少，數量會非常少。

12.每個項目的設計錯誤，對方要求更改，生産花費的工時如何計算，誰承擔？是管理層承擔還是誰設計錯誤的誰承擔。

操作員工在計件制導向下，将導緻以下問題：

1.員工不在乎自身做出産品的質量，僅僅在乎數量，而質量的好壞，反正有質量部去檢查。

2.員工反對新的提高效率的做法，因為本來做出每個産品的費用已經知，在新設備的投入的情況下，員工在不增加額外工作量的同時，做出了更多的産品，理論上員工的計件工資收入将更高，但是站在公司立場也有理由說，公司也是投資了新設備才導緻産量增加，員工計件收入增加是不應該的，于是公司管理層必然會調低員工制造每個産品的費用定額，直接導緻的後果是員工抗拒新生産方法，生産一線的工人天然阻礙技術進步。

3.員工計件制定額的計算方式不嚴謹，經走訪各公司，每個部件的加工費用是根據公司曆史數據得出（公司以前一直按10元/工時核算，10元/工時是如何計算出來的呢），不是使用每個加工步驟花費的工時而得出。

計時制的益處如下：

1.每一個操作步驟以數據來衡量而不是預估。

2.可以量化改善前後的效果。

3.因為以數據來衡量，改善可以用财務費用的節約來顯示。

4.員工不會排斥新生産方式。

5.計劃員安排生産的時刻即可以基本知道生産完成日期，而不需要經常詢問生産進度，擔心生産無法按時完成。

6.反饋給客戶的交期是真實可靠，提高客戶滿意度，而不是一拖再拖。

7.對于定制化電氣行業，必将推動物料的及時供給，真正實現缺料不上線原則。

8.可以計算準确的生産效率，有益推行生産效率的持續提升，在經濟寒冬下，效率提升是每家公司提升内功的方法，進而提升外部競争力。工時基礎都是虛妄的情況下，在此基礎上的改善均不穩固。

二. 什麼時候計算制造工時

改善前後必須要統計工時，以便精确計算生産效率提升，财務收益等。

當新品釋放量産時，研發制造工程師必須交付初始的工時給到工廠工藝工程師。

工時必須每月更新給計劃部門以安排生産。

三. 工時的KPI是什麼

通常在電氣行業，年度工時必須要降低5%。最終的工時必須由生産主管簽字，否則無效。

四. 如何制定制造工時

有國際通行的專業術語時間測定方法論MTM（Measurement time method），每家公司需要有專門培訓過的MTM工程師。執行MTM有相應流程如下：

MTM工程師必須首先錄像分析員工操作從頭至尾的所有過程，錄像對應于員工操作面，可以清楚看到作業手法。

根據視頻播放拆分每一個步驟，每一個部裝操作必須提供如下之表格，顯示了增值及非增值的時間，為後續的改進提供基礎數據。

基于錄像分析及分析表格，最終生成工時表格，不同于大批量生産的标準化産品，針對定制化的電氣行業，産品是模塊化設計，分兩個維度，縱軸是産品的分項模塊，橫軸是産品櫃型，某個模塊在櫃型上的用量乘以時間即得到某款櫃型的工時。

電氣行業的工時表格形式如下：

五. 制造工時的負責人

釋放量産前：研發制造工程師；釋放量産後：工藝工程師中的MTM工程師。

六. 如何進行制造工時審核

詢問MTM人員如何進行制造工時的測定，有相應的證據展示錄像分析，錄像分析有效，步驟拆分，二維工時表單，查詢MTM工程師否及時更新工時數據給到工藝工程師。

工時是否有逐年降低的趨勢，有無把計件制改為計時制的推進項目。

财務人員對于工時降低是否出具了公司認可的财務節約。

工藝工程師是否把最新的工時給到計劃下單，計劃是否收到工時表。

詢問生産線的員工是否了解工時，核對作業指導書上的步驟工時，審核員查看員工操作花費的時間是否和作業指導書的工時一緻。

工藝工程師執行了哪些改善導緻了工時降低，需要到生産現場實際查看，并詢問操作員工該改善是否真實有效，員工是否滿意。

是否有相應的流程顯示了工時及時更新。

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