hr如何應對員工的不離而别?接着昨天《拼多多事件背後的人力資源思考》的話題，今天繼續談一談“員工關系”中的“員工參與度”，我來為大家科普一下關于hr如何應對員工的不離而别?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

hr如何應對員工的不離而别

接着昨天《拼多多事件背後的人力資源思考》的話題，今天繼續談一談“員工關系”中的“員工參與度”。

一、員工參與度的概念理解

員工參與度的英文是Employee Participation and Involvement，簡稱EPI，也有同行單獨使用（EI）Employee Involvement 或（EP）Employee Participation。它們兩個都包含“員工參與”的意思。

稍作一些區别，Employee Participation屬積極參與，指員工對管理控制施加抵消和向上的壓力，有點就像“參政議政”，屬于比較強勢的參與，管理者與員工的容易發生利益沖突。

Employee Involvement從英文來看，更像“被動卷入”，屬于一種較軟的參與形式，更像“旁聽和圍觀”，意味着員工和管理層可能有更多的共同利益。

員工參與度，被視為“軟性”人力資源管理的核心原則和假設，員工參與度重點是抓住員工的想法并确保員工的承諾，調動員工組織目标的支持，通過他們高績效的産出，最後幫助組織獲得競争優勢。

更進一步的理解，傳統的管理理念，要求員工“被動服從和執行”，而“員工參與度”提倡的是，員工要從對工作的設計和執行方式有一定的發言權，直至對戰略決策施加重大影響。

補充一下，跟員工參與度相似的一個概念，是員工敬業度（Employee engagement），員工參與度側重從組織、人力資源管理層面，員工敬業度側重員工的個人動機、情緒、心理學的層面。

關于員工敬業度，我們之前寫過一篇文章《HRBP方法論：提效能》，這裡不展開。

二、為什麼需要員工參與度

國外的學者認為，企業引入“員工參與度”有三個主要原因：

1、提高決策質量和生産力

研究表明，“員工參與度”能夠有效提高決策的質量。這個比較容易理解，互聯網扁平化管理，小米米粉運營模式，華為鐵三角模式和鼓勵HR去一線“聽炮聲”，都是這個邏輯。

同時，“員工參與度”能明顯增加員工存在感，提高生産力和激發員工活力，一定程度上，提高員工對管理層的信任。

2、解決功能失調的問題

組織大了，都會面臨一些老大難的管理問題，比如大公司病、轉型難、員工倦怠、員工曠工、甚至發生罷工等其他形式的沖突，“員工參與度”被視為這些功能失調領域的解決方案。

實際上，組織也是希望參與機制将在雇主和雇員之間創造更大的利益一緻性，從而增加信任，減少沖突的可能性。

3、體現社會責任與價值觀

還要一個原因來自社會共識和政治基礎，在西方社會中，當任何決策的結果影響到員工的生活，員工都應該對他們的工作場所如何運作持有一定發言權, 直接發聲或者通過工會。

因此，“員工參與度”呈現企業社會認可的管理風格。

員工參與度的發展将受到鼓勵，因為企業普遍希望在此類問題上表現出“對社會負責的立場”。

三、員工參與度的目的與意義

更具體一點，對于實施“員工參與度”的組織，有如下好處：

1、建立更和諧的勞資關系

通常，雇主和雇員之間産生誤解的主要原因是缺乏充分的信息共享。這種誤解和不信任導緻他們的關系緊張，并影響組織的各種沖突。

相比之下，引入“員工參與度”,使員工或其代表能夠跟管理層面對面，獲取更多一手信息，通多持續充分的信息共享，既增進雇主和雇員之間的了解，也是建立和諧的勞資關系的基礎。

2、提高生産率和管理績效

在一些組織，由于“員工參與度”的讨論焦點是通過降低成本來提高效率，或者改進流程和技術，也就是“員工參與度”直接跟員工生産力挂鈎，員工将獲得更多的經濟激勵，而管理層将獲得更多的利潤。這樣對員工和組織都有看得見的好處。

3、形成更具凝聚力的組織文化

可以從組織文化的層面來理解“員工參與度”，當員工獲得管理信息共享、能夠參與管理決策，這會極大的增加員工的主人翁意識，能夠培養員工的歸屬感、向心力。因此，“員工參與度”有助于建立一種更有凝聚力的組織文化。

4、樹立更良好公衆形象

當組織推動“員工參與度”，做到真正尊重員工，廣泛吸取員工意見和建議，不僅會得到組織内部員工認同，也會在業内赢得聲譽，在業内建立更好的雇主形象，在勞動力市場獲得更有力的競争優勢。

四、員工參與度的主要特點

根據前面定義和目的，員工參與度的有以下五個特征：

1、正式參與

員工參與，不是非正式的管理手段，而是正式的、适當地參與到管理各個環節。

2、參與決策

員工參與，真正的含義是指讓員工參與到跟員工相關、組織相關到決策過程，協商決定未來的行動方案。

3、後果分擔

當員工參與決策過程時，意味着他們和管理者共同承擔所做的決策的後果。

4、向上控制

員工參與，是允許員工對組織的行為施加“自下而上”的控制的過程的。

5、持續過程

員工參與不是一次性的活動，而是一個持續的過程，員工或其代表和管理層在持續的基礎上共同作出決定。

五、員工參與度的等級

根據管理層與員工共享信息和權力的程度，可以簡單的分為三個層次：

1、最低層次的員工參與度

這個層次，管理層通常不會與員工共享業務管理與決策信息，他們隻是做一個簡單的“通告和知會”，他們會直接作出計劃變更和決策，即使這些決定影響到員工的利益，管理層并不熱衷“員工參與”。

2、中等水平的員工參與度

這個層次，員工得到了一定限度的關于組織計劃、經營管理的必要信息。例如，管理層通過使用通告、正式或非正式讨論、簡報、内部日志等方式跟員工分享信息。但是員工的意見沒有得到認真的考慮。

管理層隻尋求一般性的想法和回應，而不是從員工那裡得到任何具體或具體的建議。

3、最高水平的員工參與度

在這個層次上，管理層不僅向員工提供有關情況和所需變更的信息，而且在決策過程中向他們提供咨詢意見，并鼓勵員工成立小組，派員工代表參與他們的正式或非正式讨論。

事實上，在這種參與方式中，管理層和員工作為一個整體工作，做出集體決策，并對決策承擔共同責任。

六、員工參與度的主要形式

主要有兩大形式：直接參與、間接參與。

1、直接參與

可以通過自主工作組、建議箱、開放政策、績效評估面談、滿意度或意見調查确保直接參與，簡單說幾個：

（1）自主工作組

所謂“自主工作組”，就是允許由員工組成一個自我管理團隊，由他們開會讨論影響其工作場所的問題的做法。這個小組通常由來自同一部門的成員組成。通過計劃和執行行動來管理自己的活動。

（2）建議箱

這是比較傳統的方式，為員工提供直接與管理層分享意見、想法和建議一個“箱子”。現在更流行的做法是，通過互聯網、論壇等設定議題，由員工自主發布對管理層和組織的意見。

（3）質量圈

質量圈活動産自日本，一個理想的圈子可以由六到十個成員組成，他們屬于同一個部門或車間，有着共同的興趣。質量圈的成員定期開會讨論與工作質量有關的問題。

（4）開放政策

所謂開放政策，員工不需要與經理預約，在辦公時間内随時與他見面。這樣可以加強管理層與員工之間的溝通。在互聯網公司，通常把這樣叫“高管圓桌會” 。

2、間接參與

當組織大了，員工不可能做到人人跟高管見面，就需要員工派代表進行間接參與。典型方式如下：

（1）集體談判

“集體談判”是典型的工會常用術語，集體談判主要決定與工作條件、員工權利和其他以員工為中心的問題有關的事項，雇員的利益一般由工會代表，由于工會參與決策過程，因此執行這些決定成為雇主和工會的共同責任。在集體談判中，工會角色從決策的挑戰者轉變為決策的共同決定者。

（2）協調委員會

這種委員會，一般由管理層和員工代表。這種委員會與集體談判主要區别在于，協調委員會更側重溝通與協助，委員會很多決定對管理層均不具約束力。“集體談判”則更強勢，對管理層和員工都有非常強的約束力。

（3）職工代表大會

這是一種公司級委員會，由職工代表提名進入，部分公司的職工代表還能參與公司董事會，主要目的是了解員工對董事會讨論的所有問題的看法，更重要的是，也了解員工對影響其利益的問題的看法。

（4）利潤分享計劃

這是一種比較特殊的間接參與，也叫财務參與，在這種方法中，員工以獎金的形式分享組織的利潤。因為企業的風險和回報是由員工和雇主共同承擔的。利潤分享計劃最常用的是員工持股計劃（ESOP），即員工獲得公司的股權，作為對其業績的激勵。ESOP使員工成為組織的所有者，從而促進了員工參與。

七、員工參與度的基本前提

通過“員工參與度”，管理層了解員工的創造性想法和建議，并有效地加以利用，以使整個組織受益。然而，有效的“員工參與度”必須滿足以下前提條件。

1、最高管理層的支持

組織的高層管理者必須對員工參與的概念有信心，為參與式管理提供必要的支持和鼓勵。對員工的意見必須認真考慮并付諸行動。

2、明确參與目标、政策和做法

關于員工參與的公司政策和理念必須清楚地闡明。同樣，員工參與的目标和過程也應作出澄清。

3、承認員工的貢獻

組織必須制定一個流程來認可員工或其代表在“參與式管理”上的貢獻。同時，組織的利潤分享計劃，體現員工的參與和貢獻。

4、充分獲取管理信息

“參與式管理”的員工代表必須能夠獲得所有相關信息，以便對讨論和決策的質量做出有意義的貢獻。信息共享必須是恰當、及時和充分的。

5、公平平等對待員工

管理層應通過其言行向委員會中的員工代表保證，公平平等對待員工，确保員工在會議上自由表達他們對管理層或其行為的意見不會受到傷害

6、進行培訓與輔導

為了提高參與式管理決策的質量，管理層要為新當選和新提名員工代表提供必要的輔導，同時對所有員工進行必要培訓。

7、對參與持續改進

“員工參與”不是一次性活動，也不能把一個罕見的過程看作是一個連續的過程。必須在收集不同利益相關者（如員工、一線主管和經理）的意見後，對參與過程進行必要的改變。

八、員工參與度面臨的障礙

雖然“員工參與度”對組織和員工都是互惠互利的，但是，在企業落地推動遇到不少困難。這是由于組織中存在一些限制因素，這些因素包括：

1、管理層的消極态度

管理層的态度對員工參與的成功至關重要。然而，傳統的管理方式往往會削弱員工的素質和創造力，從不覺得有必要聽取他們對組織問題的看法。因此，管理層某些“過時的”、“消極的”的态度成為參與式管理舉措最大絆腳石。

還有，一些軟弱和無知的管理者甚至把“有發言權的員工”視為對其權威的直接威脅。這樣的管理者不太可能表現出對“員工參與度”有濃厚興趣。

2、缺乏相互信任

“員工參與度”的本質是雇主和雇員之間的相互信任，而且要求大家都相信參與式管理的有用性、有效性。然而，大部分的組織往往将“員工的意見和建議”視為對其決策權和管理權的幹涉。而且，的确也有不少員工将“參與式管理”視為對管理層提出不合理要求的平台。

當組織的氣氛中充滿了相互的不信任、猜疑和敵意，“員工參與度”就無法保證最終的成功。

3、角色的模糊性

在“員工參與度”工作實踐中，員工代表往往存在角色模糊性。他們在“參政議政”時，不僅要考慮員工的利益，也要考慮管理層的利益。

由于工作的這種敏感性，員工代表的行為經常受到密切關注，難免受到同事的懷疑。因此，他們往往也會對管理層采取消極的态度，以證明他們在員工群體中的名譽。

4、意見沒有被執行

由于很多員工的“參政議政”的工作隻是咨詢性質，對組織沒有約束力，管理層從不認真對待員工的意見，或者隻是象征性擺個姿态。

從長遠來看，這會使員工對參與式管理和集體決策制度失去信心。本身“員工參與度”是一個持續的過程，需要不斷地改進才能發揮價值。

5、缺乏強有力的組織

即便是在西方，工會的力量現在不斷的減弱，因為知識員工參與工會的興趣在不斷減弱。沒有工會，至少也要有強有力的行業協會、行會等中間力量去推動，這是員工參與度成功的另一個重要因素。

回到國内，從最近的餓了麼衆包員工、拼多多的全職員工，再到杭州的阿裡員工，深圳的騰訊員工……他們的員工其實都面臨一個共同的困境。

你可能會發現，一旦這些員工出了事，員工自己在他們組織内部沒有發言權，又沒有強有力的第三方（比如工會、協會）做後盾的，組織勢能太強大了，員工聲音非常容易被淹沒。

總結一下，“員工參與度”的确是一個好的管理理念和實踐，值得HR去思考、去借鑒。

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