作者|凱文

來源|标杆精益

（本文改編自精益通APP知識産品《回歸基礎：供應鍊管理30講》）

全文總計3394字，需閱讀9分鐘，以下為正文：

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供應鍊這個詞語，在不同公司裡的稱謂各不相同。它的英文名叫Supply ChainManagement，普遍出現在咨詢公司，大學課本裡。

一些地方稱之為物料管理，MaterialsManagement ，簡稱MM，歐洲企業居多；

有一些公司稱之為生産控制與物流，Production Control & Logistic，簡稱PC&L，這是典型的美資企業專用。

最有代表的就是直接稱之為物流，或者物流計劃科，Logistics or Logistics Planning，這個用的比較廣泛 。

這也就是為什麼很多人一直就把供應鍊直接叫做物流的主要原因。

很久以來，因為供應鍊的工作不像生産，技術的目标和責任那麼明确，不像财務和人事那麼和每個人息息相關，不像質量那麼既頭頭是道又一目了然，

它到底是幹什麼的，很多管理書籍因為不了解具體操作，就說不出一個所以然，最後就會形成一種用高大上的辭藻去定義供應鍊的奇怪主義。

什麼上下遊的整合啊，快速反應啊，供應鍊的五大基本内容啊，居然把退貨也列在其中，還有企業流程再造啊，等等。

每次我看到這些高深的論調，就啞然了。

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供應鍊，絕對沒有到救國救民的高度，但也不是一個用快速反應，退貨作為五大基本内容就可以被定義的街頭巷戰。

要搞清楚到底供應鍊是幹什麼的，我們先看看從事供應鍊的都有哪些人，他們日常都在幹些什麼，看完你就會有第一印象了，供應鍊就是供應鍊，不高不低。

1. 生産制造工廠内部的第一部分：現場。

如果把所有的部門人數進行排名的話，排名第一的基本會是生産部。如果你在工廠内部挑事，走上打群架的路數，生産部是絕對惹不起的。

一定要告訴你，第二惹不起的就是管倉庫的，隸屬于供應鍊部門的倉庫團隊：

包括給工廠收料的，給車間送料的，車間的成品下線後入庫的，給客戶發運的，當然還有看着這些料的，分分鐘也可以把生産車間圍的水洩不通。

他們會開叉車，能操作系統，清楚的知道哪顆螺絲釘在倉庫的哪個角落，也就是賬和實物都要清清楚楚。

總結一下關鍵語句：這部分人是管物料的實物和賬務的。

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2.生産制造工廠内部的第二部分：辦公區域。

如果我們去看工廠辦公室的基層管理隊伍的話，供應鍊的計劃團隊絕對是人數最多的一支力量。

接收客戶的訂單，給生産車間派活，備貨，給供應商下訂單要貨，找客戶要錢，找老闆投訴生産部，最後被供應商讨錢等等。

他們就是對内對外的第一窗口。我們可以稱之為供應鍊的現場計劃部門。

總結一下關鍵語句：這部分人是管物料的計劃和交付，管資金的流動的。

3. 生産制造的工廠上層：我們今天看到的制造工廠，特别是集團式的工廠車間，現在和未來生産什麼産品，生産多少數量，

原材料從哪些供應商那裡購買，這些不是臨到開工的第一天才決定的，這一切都是需要被規劃的。

在總部範疇，計劃和采購就像是供應鍊的規劃部門，早已經勾勒出這一切。

總結一下關鍵語句：這部分人要對需求進行預測，對供應進行規劃。

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4.生産制造的工廠外部：任何制造實體業務，都是供應商 工廠 客戶構成的一個鍊條，N個供應商 N個工廠 N個客戶，就構成了一個産業鍊。

物料不會自己長腳在供應商到工廠到客戶之間流動，在我們的國土上，有700萬物流企業，大概5000萬物流從業人員，夜以繼日地實現着物料在産業鍊各個環節上的流通，這也是最接近的供應鍊常規印象。

總結一下關鍵詞：這一部分就是物流！

總結一下，供應鍊要做的就是上面的那幾件事情：

管理物料的實物和賬務，

物料的交付，現金的流動，

需求和供應的規劃，

所有實物的流通。

我們再把這四件事兒詳細說說：

制造企業的本質就是通過生産要素的輸入，完成生産制造，實現客戶的交付并獲得銷售收入的過程。

而鍊接生産要素，實現客戶交付并管理資金在上下遊之間流轉的過程就是供應鍊的過程。

這是一個非常顯而易見的邏輯。

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那麼，一個常規的生産型企業的日常運營包含什麼呢？

一個是，物料實物的日常流動；第二是，資金的日常流動。供應鍊把供應商，工廠本身，客戶鍊接在一起，而絕大部分的現金流是通過供應鍊進行流轉。

關于資金的日常流動，這個我們看起來非常基礎的商業元素，稀松平常。

但是如果我們做個簡單的分析後就會發現，供應鍊的一線同事們，平時埋頭苦幹，可能還沒有意識到他們幹的是多大的買賣。

我工作過和了解的很多傳統制造型工廠，一年的銷售額平均大概有20億人民币，原材料采購成本占比一般在60%左右，也就是12億。

供應鍊部門裡，基本會配置3位客服，3位原材料采購計劃員。

簡單平均一下，每一位客服每個月都要向他們的客戶收款20億除以3除以12，也就是5500萬人民币。負責原材料采購的同事每個月要向财務請款付給供應商大概在3300萬人民币。

如果年度的銷貨成本，COGS達到80%，月度的COGS那就是1.3億；如果庫存周轉率是按常規水平在12左右，那麼負責倉庫管理的主管“手上的貨”就價值1.3個億。

這才是真正的拿着賣白菜的錢，操着賣白粉的心啊。

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我們再來從另外一個角度看待供應鍊在企業裡扮演的角色。

我曾經有過支持國内和國外不同工廠的經曆，發現了一個相通的現象：

當企業運營出了問題，倉儲現場的混亂，庫存準确的缺失，計劃達成的破壞，馬上就會表現出來，很快就直接影響到終端客戶的交付，而業務本身也會嚴重受損。

這些因素呢，又會互相作用，惡性循環。

在這裡，我要為供應鍊做一個辯護：

如果供應鍊的各項指數開始飚紅，很多企業喜歡用紅色表示沒達标或者變差，綠色表示達标或者變好，和我們的股市截然相反，不一定就是供應鍊管理本身出了問題，也有可能是企業的質量、制造甚至工藝設計體系出了差錯。

但是通過監控供應鍊的表現，我們能實時了解企業運作的現狀。

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從運作層面來看：

-客戶訂單的達成狀況，是衡量企業整體交付能力的第一指标；

-供應商原材料的交付狀況，是企業采購供應體系的最直接的晴雨表；

-生産制造計劃，不管是長期還是短期，它的達成情況，是制造及質量體系優劣的風向标；

-倉儲物流的合規有序與否，很多時候都是企業運營狀況的真實外在表現。

從經營效益來看：

-采購單價的升降，包括原材料、物流成本等，直接影響單一物料清單的總成本，從而極大決定了赢得新業務和新訂單的競争性；

-供應鍊運作的成本，包括實際采購，實際物流運作等，直接影響企業整體的成本有效性，從而決定了企業的盈利性；

-供應鍊運作的營運資本的表現，包括應收賬款，庫存，應付賬款，是企業營運現金流（OCF，Operating Cash Flow）良性與否的最主要因素，從而對企業整體的現金流産生決定性影響。

所以你看，供應鍊的運行狀況是企業經營狀況的最直接反饋。

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最後，我想表達一個觀點：

利益最大化是企業運作的驅動力，最主要表現在需求和供應的平衡。

回想，我們讀初中的時候，政治課上都會提到萬惡的資本主義。它的特點一般總結為：榨取剩餘價值，追求利益最大化；投入最少，産出最大。

現在長大了，隐約覺得這句話有一點問題，感覺是指所有的資本家都能投入100塊，産生500塊的收入一樣。

然而，在今天的傳統制造業，大部分的領域都已經有了充分的競争，壟斷行業或者壟斷企業越來越少了，因為某種技術或者資源的獨占性而獲得驚人投資回報率的情景也越來越少了。

也就是說，供小于求的情景很少發生了。

21世紀的制造業沒有這種盛況，資本家的日子也遠不如從前。

以汽車行業為例，2018年全國的汽車銷量最終定格在2800萬左右，與此同時，已知的全國汽車産能已經超4000萬了。2800萬的需求對應4000萬的供應，這是一個嚴重的不平衡。

我們把産能轉換成市場銷售稱之為開工率，而當汽車行業的開工率低于75%的時候，很多企業就到盈虧平衡點了，這是因為25%損失的産能。

或者說沒有兌現的供應對于高投資的制造業來說就是一個巨大的成本：比如折舊攤銷等，加上相應的短期難以削減的管理成本，工程開發成本，嚴重侵蝕企業的利潤。

而上述成本多數都是固定投入，缺乏根據需求波動進行相應調整的靈活性。

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反之呢，開工率越高的企業，盈利狀況就會越好。

換而言之，需求和供應越平衡的企業，盈利狀況就會越好，利益最大化就比較容易實現。

那麼，在今天的商業環境中，基于市場激烈的競争以及消費群體的多元化，需求的不确定性已經百倍于從前，亨利福特憑一輛T型車就占據50%美國市場的時光已經不複存在。

需求的不确定，制造行業供應調整的不靈活性，就帶來了需求和供應的不平衡問題，而這個問題隻會越來越嚴重。

供應鍊管理的重要性也就凸顯出來，再次總結一下，能将需求，供應，庫存，以及物流過程結合起來進行全局規劃的職能部門，就是供應鍊。

綜上所述，我們這樣來總結供應鍊管理的定義：

鍊接企業端到端的生産要素和資金要素，以滿足客戶需求同時追求需求和供應平衡，從而實現企業利益最大化的一門管理學說。

好，這回你理解供應鍊了麼？

最後，留道題給你：

你的企業相關于供應鍊管理工作的部門都有哪些呢？人數如何？

歡迎你留言，和大家分享！

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