到處發力＝浪費力氣，企業應該發力于瓶頸及後續環節，使改善效果立竿見影。

随着行業的發展成熟和步入“新常态”競争态勢，企業逐步進入“紅海”經營狀态，更多的競争産品和競争對手入局，供大于求、薄利趨勢日益凸顯。事實上，國内大多數企業的管理水平低下，“薄利難題”是一個普遍現象。

1 -THE FIRST-

破解之刃:

實用的可視化工具

1. 盈利速度

在現有資源和條件下，如何突破“薄利”勢頭，提升企業的盈利空間和速度呢？影響财務績效的相關要素是什麼呢？

通過重組現有資源、重構産品組合和營銷組合，從質的方面（而不是從量的方面）着手，可挖掘出更多的利潤。針對資源、産品組合與企業整體盈利能力進行關聯性分析，可以為企業高層領導、中層管理人員及财務、銷售部門提供盈利分析的持續、可視化信息，如Profit Velocity軟件中的氣泡圖工具（見圖1）。

對同一産品系列，圖1中的一個氣泡代表一個訂單，氣泡越大，産品的收益也越大。基于傳統成本會計（經由産品成本核算産品利潤來作決策）作為決策依據的企業，往往深陷“虛假利潤”的思維觀念（誤以為這種方法是最好的），也就看不到觸手可及的“真實利潤”。

南轅北轍的做法往往要付出高額的代價，得不償失。氣泡圖（基于時間的盈利指标）能夠指導管理者深入分析每個細分市場（客戶）、産品組合與資源組合，更積極地排産和售賣利潤更高的産品，并且能夠讓管理者與投資者站在同一視角、最大限度地提高投資回報率，從而提高公司的盈利速度和變現能力，提供更加精準的業務定位與更大的市場銷售潛力。

2. 含金量指标（TCU）

企業“手中的牌”沒法推倒重來，但是，可以采用更好的組合打法。

每個産品訂單占用瓶頸資源（制約因素）的時間是不同的。在産能、資源、瓶頸最大流量不變的前提下，提高瓶頸每小時的有效産出金額（TCU，Throughput per Constraint Unit），與氣泡圖橫軸指标相比，包含了運營費用，即提高企業資源單位時間的“含金量”。

也就是說，通過重新組合産品和資源，可提高流經瓶頸環節的賺錢速度或企業的“回錢速率”，并且，以TCU指标作為指導銷售接單、生産排産與訂單外包的最重要依據（詳盡的相關内容，可拓展閱讀《有效産出會計》）。

2 -THE SECOND-

牛刀全貌:

一個不可或缺的管理拼圖

那麼，我們應該采取怎樣的行動，才能 “全速”盈利呢？這需要搭建好其背後的管理機制 ——瓶頸管理或制約管理（TOC，Theory Of Constraints）——有效破解“薄利”難題，一個不可或缺的管理拼圖。

1.提高企業盈利的速度

現金流如同企業的血液。由圖1可知，“虛假利潤區”與“真實利潤區”有不少的偏離，依此來指導運營管理，可減少決策失誤，有助于糾正利潤偏差，其意義如同調校好導航儀器盤的刻度偏差一樣。

傳統的做法如同有“老鼠洞”的錢袋子，慢速盈利在所難免。TCU指針直擊并提升企業的“回血”速度，改善企業的财務輸血功能，真實地還原了整體利潤指标的應有功能和牽引作用。

2. 明确長遠的戰略指向

TOC是望遠鏡，Lean（精益）是放大鏡，而6sigma是顯微鏡，這個比喻形象地說明了瓶頸管理的效用與定位。TOC認為“到處發力＝浪費力氣”，準确指出企業應該發力于瓶頸及後續環節，使改善效果立竿見影，從而避免了“為改善項目而改善”導緻的成就感迷失和“部門目标達标而企業不賺錢”的怪現象，進而提供了快速見效的改善方法和大幅度提高Lean等改善技術應用的成功率。

有效産出會計指出，企業真正做的是，拿自己所擁有的、寶貴的、制約點稀缺的時間資源與客戶做交易。企業如同一個“管道”（見圖2），TOC将運維管道内徑的暢流上升到了企業的戰略高度，提供了戰略定向的長遠視角。

在全局性的運營指标（T、I、OE）的優先級排序上，有效産出（T）的提升優先于庫存/投資（I）和運營費用（OE）的改善，因為成本（後兩者屬于成本範疇）的改善空間很有限，而前者的改善空間是無限的。否則，将會大大增加企業運營風險。

3. 提供可視化的宏觀視野

瓶頸如同“定海神針”，是撬動企業盈利績效的杠杆支點，一切管理活動以此為軸心來展開，是經營戰略的關鍵控制點，也是三流（業務流/産品流、物資流與現金流）合一的“穴位”。

加快産品流動性是企業經營的第一要務，是由管控瓶頸及等寬管道的流量、流速來實現的。流動運維在本質上為管理者提供了“超高空”宏觀鳥瞰視角來審視企業及其所在産業鍊。基于“黑－紅－黃－綠”顔色警示的緩沖管理和流動性管理指标，為管理者提供了高效、可視化的管理工具。

業務流在哪個環節堵塞、卡頓與緩沖工作堆消耗的快慢相對應，快速定位和關注卡脖子的臨時瓶頸（短暫中斷或縮小化流動）和系統瓶頸，以此作為引導和分配管理層稀缺的時間資源，精準而高效。

4. 打造高效的團隊作戰能力

（1）真正的資源正配。按照錯誤的觀念假設行事，必然帶來錯誤的舉措和行為。在授權管理上，有權無責，有責無權，責權不匹配，都是常見的資源錯配問題。TOC提供了剖析不可調和行為沖突的工具，充分挖掘并精準指出潛藏的錯誤假設，深入冰山的底層發力，剔除不和諧的誘因；也給出了區别于傳統的症狀解、根因解之外的“杠杆解”。

明确瓶頸的位置後，需要改變現有的遊戲規則，做好對齊工作，即非瓶頸資源必須遷就和服從瓶頸資源的需求節奏，這也稱為配套（或同步化）改善，可有效化解責權利及資源配套上的不充分、不匹配，降低企業内耗與管理成本，向管理要效益。也就是說，系統地重新審視各個環節的資源與企業目标是否對齊、匹配（正配）、步調一緻。

（2）真正的團隊精神。精準地針對錯誤假設、相互掣肘的衡量指标發力并改正，從底層邏輯化解和剔除了團隊合作的不和諧因素，重構全新的行為模式與管理機制，使團隊力量聚合到一個方向上，确保了團隊行為始終與企業目标保持一緻，而不是慣性地保持原有“妥協、來回搖擺、勾心鬥角”式的員工行為與潛規則。

圖3是當下企業内部常見的一個沖突例子。為了企業有利可圖，就必須同時滿足“降低成本”和“保障銷售”。而為了降低成本（釋放現金流壓力），必須“持有低庫存”；為了保障銷售（快速響應客戶需求），必須“持有高庫存”。

然而這兩個行動是相互沖突的，現實中我們常常見到的場景是：哪邊的叫喊聲越大，天平就往哪邊傾斜。在這種氛圍下，真正的團隊合作精神也就随着沒完沒了的争吵、角鬥而煙消雲散了，這是導緻“螃蟹團隊”（互相拆台）的重要原因。

3 -THE THIRD-

知行合一，落實行動

在立德、立功、立言三方面皆有顯著作為的心學大家王陽明曾提到，嘴上說得明白，但是行動上做不到，或者不去做，其實就是不知。知是行的起始，行是知的完成。此事要躬行，從何處開始呢？

1. 樹立新的标尺

标準拔高了，現狀未變，問題自然就凸顯出來。将TOC所必需的配套規則作為新的衡量标尺（或判斷标準），通過與當下現狀的對比，以便确定差距有多大，即：标尺（标準）-現狀=差距(問題)。

2. 确立當前差距

首先，傳統的“官本位”思想應向“流本位”管理思想轉變。瓶頸管理的本質是暢流，其基本原理是：通過人、财、物的調度，從而在時間上實現産品流動的不中斷（即平衡物流，而不是平衡産能）。

其次，成本思維向有效産出思維轉變。豐田的大野耐一說，“需要花畢生的精力來和成本會計作戰，僅僅把它從工廠趕走是不夠的，問題是怎樣才能把它從人們的頭腦中趕走。”

第三，需要改變企業現有的遊戲規則。廢止一切不适用的、阻礙流動的因素，以整體最優取代局部最優，真正落實假設/思維觀念－政策制度－衡量指标－員工行為的配套轉變。

3. 展望旅程全景

首先，樹立瓶頸的觀念和意識。區分瓶頸資源與非瓶頸資源，明确其作用及管理策略。正确理解“臨時瓶頸”現象，有效規避瓶頸轉移而導緻企業戰略和資源的重新定向，來來回回折騰的管理成本是極高的，也令員工疲于奔命，連軸轉的忙碌隻是“空轉”，做無用功而已，對企業的産出沒有直接（或正相關）的貢獻。

其次，逐步導入TOC管理方法，系統構築完備的運作機制。盈利是目标，解決為什麼的問題，決定了價值取向；流動性是本質，解決是什麼的問題，決定了盈利速度（回錢速率）；聚焦是精髓，解決怎麼做的問題，決定了系統級的防錯機制，難點在于規定“不應該做什麼”。TOC在生産、項目、供應鍊、财務衡量、營銷與銷售、戰略、思維方法等專題領域有着衆多的成熟應用可供借鑒。

第三，構建持續改善程序的長效機制。持續改善程序，即聚焦“開源優先”的五步法（識别、挖盡、遷就、松綁、回頭），其先後次序是基于嚴謹的邏輯思維，先暢流（前三步），後突破（第四步），優先摘取低矮的果實，這樣的改善成本是最低的。人和系統的慣性力量是巨大的。行為習慣、規章制度、思維觀念的轉變不可能一蹴而就，須構建持續聚焦流動性的長效改善機制，并保持良好運作，否則，将逐漸導緻管理上的失焦，資源空轉。

本文作者彭越，系香港進業科技公司（進業TOC）的高級咨詢顧問。

來源：企業管理雜志（ID：qyglzz）

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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉

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