管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力是選擇正确的事做，管理能力是把事做正确。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位。

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管理隻對績效負責

企業的績效包含着效益和效率兩個方面。我們需要有好的效益，同時又需要用最快的時間達成這個結果。

因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，隻要能産生績效，我們就認為是有效的；反之就是無效的，就是管理資源的浪費。

現象一：功勞與苦勞

隻有功勞才會産生績效，苦勞不産生績效。

我們常可以聽到這樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞。」「我流汗的時候，企業裡還沒有你！」等等。

很多人有了「苦勞」之後，就覺得很對得起公司，很多公司也還是以苦勞為考量标準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

講苦勞是對管理的浪費。

現象二：能力與态度

直接産生績效的是能力，而不是态度。誰産生績效，誰就最重要。當态度轉化為能力，才有用。

舉個例子，一家企業有兩名員工，小李每天都早來晚走，經常加班加點。小劉準時上班，準時下班，從不加班。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優秀員工。

但如果你好好思考，也許會發現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任崗位，完成任務。

你不妨反思一下自己的企業，考核的是态度多，還是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，能幹的人自然活得就很累。而這意味着，如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現象三：才幹與品德

品德和才幹一直是人才評價的兩個基本面，幾乎所有人會選擇德才兼備的人。但事實是，我們面對的下屬，一定不是德才兼備的。在這個前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，「才幹」才産生績效，「品德」需要轉化為「才幹」才會産生績效。從這個意義上講，我會更加注重才幹的評價而非品德的評價。

有人反駁說，如果一個人能力很強，才幹很好，但是品德極壞，那不是會對組織和社會造成極大的傷害嗎？

我同意這個說法。但是，通常情況下，管理要承擔的責任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。

但必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。

一是在招聘時。

這裡所說的「德」是社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認同、團隊與責任承擔等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時。

管理中有一個“彼得原理”——人提拔到他不能勝任的崗位之後不再提拔。通俗講就是：高位的人很難勝任，要面對更多的複雜性，更高的要求，此時個人的能力很難勝任，而是要依靠組織的能力。

此時「德」就發揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發揮團隊力量、群體力量制勝或解決問題。高管任命一定要是品格高尚的人。

管理是一種分配

管理其實很簡單，它隻是需要做一個分配就好了，分配權力、責任和利益。但需要特别強調的是，必須把權力、責任和利益等分。在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。

很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任、權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。

這些管理觀點都是非常錯誤的。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，我們需要在界定責任的同時，配備合适的資源，并讓人們可以分享到管理的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合适的管理行為。

我強調把責任分下去，還有一個更重要的意義：隻有分配責任，人才會真正地被培養起來。沒有責任，人無法激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。

唯有把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能。再加上給予和責任相适應的資源和分享，管理的效能就會發揮出來。

管理始終為經營服務

國外倡導領導做仆人，管理就是服務，我也同意，隻是我們需要确認管理到底為什麼服務。不明确管理為什麼服務，管理是服務就隻能是一句口号而毫無意義。

管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不以績效評價，比如職能部門或政府部門，那麼管理始終為目标服務。因此管理是服務有着非常明确的含義，管理不為任何人服務，它是為經營（目标）服務的。

管理與經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力是選擇正确的事做，管理能力是把事做正确。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。

管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明：

當在經營上選擇薄利多銷時，就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨時，就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，必須做到柔性化管理。

這些例子隻是說明這樣兩個觀點：

第一，管理做什麼，必須由經營來決定；

第二，管理水平不能夠超越經營水平。

一些家電企業為什麼這麼容易虧損，并不是管理不行，反而是管理水平太高了，超過了經營水平。大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但竟然開始了流程再造的努力，結果一定是虧損！

我以同樣的理由擔心很多企業的管理培訓，這些培訓往往是為員工講解領導力或者企業戰略，這樣的培訓會産生反作用，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”。

當一家企業的管理水平超過經營水平時，這家企業離虧損就不遠了。（全文完）

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