把握好銷售機會，是銷售人員、乃至企業都需要把握的關鍵環節，而企業對銷售機會的管理，可以理解為“商機管理”，它包含了需求溝通、進度管控等系列動作。那麼作為企業，應該如何做好商機管理、并建立合适的商機管理系統？不如來看看作者的總結。

本文從銷售機會的定義及來源出發，解釋什麼是商機管理，以及商機管理的定義、類型、階段，并着重讨論如何判斷是否需要建設商機管理，進一步引出為何不同B2B企業的銷售流程存在差異的原因。

最後，指出商機管理系統應用架構及建設路徑建議。

1. 銷售機會定義

通常情況下，“銷售機會”也被稱為“銷售商機”，“機會”這個詞語含義是恰好的時間或時機。因此，銷售機會（銷售商機）的定義為：銷售産品或服務獲得商業合作的恰好時機或時間（下文中為溝通簡便，将統稱為“商機”）。

2. 商機的來源

商機主要來源包含：新客戶新簽、老客戶續簽、老客戶再銷售。

一方面，合格的線索交付給銷售人員後，銷售人員會創建新商機，另一方面，銷售人員對老客戶進行續簽和再銷售。新客戶新簽代表該客戶與公司第一次合作。老客戶續簽代表該客戶在合同到期前，與公司續約，延續合作。老客戶再銷售代表該客戶與公司正在合作，通過深入合作，達成更大範圍合作，形成新的合作商機。

1. 商機管理的定義

銷售組織管理銷售推進銷售機會的過程，統稱為“商機管理”。包含需求溝通、方案提報、報價、進度管控等一系列管理動作。

2. 商機的類型

常見的商機類型主要有新商機、續簽商機、再銷售商機。主要依據新老客戶屬性、合同是否續簽等業務規則進行劃分，但不同的公司有不同劃分規則，讀者需要結合自身業務特點，設計符合自身的商機類型劃分規則。

3. 商機的階段

常見商機管理的階段主要包含但不限于：初次洽談、需求确定、方案/報價、談判、簽約等。但不同公司、不同客戶、不同類型的商機會存在不同階段，例如：續簽商機可能不存在“需求确定”。讀者需要結合實際業務進行設計。

1. 讀前問題思考

本章節讨論的内容是本文重點。在閱讀本章節内容前，首先，抛出兩個場景化問題，請大家思考。

場景1：假如你是某公司老闆，并已決策外采銷售過程管理系統，你的預算充裕，但仍希望節省預算支出。現某saas公司提供模塊化軟件功能，包含線索管理、商機管理、客戶關系管理等模塊，可實現單模塊購買，你如何決策是否購買商機管理模塊？

場景2：假如你是某公司CRM産品經理負責人，公司内新成立的銷售組織準備自建銷售過程管理系統，銷售組織負責人找到你，并與你溝通建設系統規劃，詢問你是否需要建設商機管理流程和系統，為什麼？

針對以上場景問題，作者采訪多位CRM産品經理，大部分人答案是“需參考銷售組織工作流程，若銷售組織不具備商機管理流程”，則不購買或自建”。

該答案僅基于産品視角，闡述了建設系統的理由，但并未站在業務視角，闡述為何業務需要商機管理流程的理由。所以，答案是不正确且不全面的。

若産品經理缺乏業務視角思考，會導緻陷于被動接收業務需求，變成PRD編寫工具人。

2. 問題分析與結論

首先，依據行業調研以及結合自身工作經驗，梳理出常見且可對比分析的兩種B2B銷售管理流程，見下圖。

對比發現：

1. 模式二相比模式一管理流程更短，轉化客戶更快。
2. 模式一不僅注重商機階段管理，還重視“客戶關系”，具備客戶關系管理能力。
3. 售後階段中，模式一支持客戶月結、線上化成交管理等能力，而模式二不支持月結，僅支持實時結算。

所以，為什麼同樣是B2B商業模式，銷售流程會存在差别呢？

那麼，分析該問題，需要從以下兩個方面進行分析。

第一：分析買方與賣方所處環境。

模式一：主要适用于KA客戶，在買賣環境中，KA客戶更占優勢，話語權更重，例如：KA客戶有固定的采購流程和規範，賣方公司必須遵守。所以，賣方是以“KA客戶為中心”設計銷售流程，從而增加銷售人員在整個過程中為客戶提供幫助的可能性，使得銷售與客戶節奏一緻。

模式二：主要适用于中小B客戶，在買賣環境中，賣方反而更占優勢，話語權更重。所以，賣方是以“自我為中心”設計标準化、規模化的銷售流程，實現快速交易。

第二：分析銷售組織的目标導向。KA客戶銷售組織的銷售流程是以“長期維護客戶關系”為導向。

因為KA客戶占主導地位且是公司收益主要來源，所以維護好客戶關系，是收益的基本保障。中小B客戶銷售組織的銷售流程以“讓客戶快速進行交易”為導向。那麼為了實現快速交易，銷售流程相對就更加短鍊。

綜上，買賣環境與銷售組織的目标導向是影響銷售組織流程設計與系統建設的關鍵因素。以上理論依據，可作為銷售組織工作流程設計、組織架構搭建、系統建設規劃的基本理論。

最後，關于本段開頭兩個場景問題也就有了答案，也可知曉交易管理流程的差異化原因，當然還有資金風險管控等因素，不再贅述。

從線索到現金（L2C）銷售過程中，商機管理處在中間階段，是潛在客戶到合作客戶的橋梁。因此，商機管理會直接影響業務規模達成的結果。其次，商機管理也可帶來其他作用，我們通過以下幾個角度來看：

1. 客戶角度

更符合客戶的銷售流程，與客戶節奏一緻，為客戶提供更多幫助和更好的售前體驗。

2. 管理角度

• 可實時掌握銷售組織工作進展，把控銷售節奏。
• 可分析及預測業務增長情況，制定、調整、分配銷售目标。
• 可分析銷售組織或銷售人員存在的問題，及時調整管理手段或輔導銷售。

3. 銷售角度

• 可實時掌握自身銷售工作進展情況，結合赢單率、銷售目标等，制定合理的銷售計劃。
• 可獲取客戶層級、曆史合同、曆史交易等信息，更全面了解客戶，輔助推進商機。
• 可依據成功銷售經驗，沉澱标準銷售流程，指導新員工快速上手。

4. 運營角度

• 可沉澱客戶關鍵信息至客戶關系管理系統，為客戶關系維護提供信息支持。例如：KP信息、客戶層級信息、拜訪信息、交易信息等。
• 依據銷售工作進展情況，結合銷售目标，制定銷售競賽，提升整體交易規模。

商機管理最重要的過程指标為商機漏鬥轉化率和商機轉化天數。指标公式計算方式如下：

商機漏鬥轉化率=下一階段商機總數/前序階段商機總數*100%

商機轉化天數=每階段商機轉化總耗時/商機總數

（備注：實際銷售過程中商機會存在很多階段，可依據企業内部實際情況，按階段拆分計算轉化率和轉化天數。）

那麼，指标明确後，就需要制定指标的标準，以衡量好與壞。企業當然期望轉化率為100%、轉化天數更短，但實際B2B業務情況中，會因客戶合作意願、需求匹配程度、招商周期等因素，導緻不可能達到。因此，企業就需通過一些方法，制定合理的标準。通常使用以下兩種方法：

1. 方法一：參考相同或相似行業平均水平。通過計算行業整體平均水平，并結合自身企業實際情況，确認最終指标标準。
2. 方法二：參考企業曆史客戶數據平均水平。通過計算企業曆史客戶轉化數據，确認最終指标标準。

在實際應用中，企業通常同時使用以上兩種方法，再參考企業客戶類型，制定差異化标準。

首先，方法一與方法二結合使用，即對内看，又對外看，使得視角更加全面。其次，B2B業務中，因客戶的規模或公司組織形式等因素，天然的造成不同客戶成交難度和成交周期不同，例如KA客戶、中小客戶、國企、外企、民企等。因此，針對不同客戶類型制定差異化标準，能更精準、更合理的衡量實際業務指标好與壞。

（備注：客戶類型劃分原則，企業會參考客戶行業排名、價值貢獻、公司形式等因素進行歸類，讀者可以依據自身公司實際情況，制定符合自身企業的客戶類型劃分原則。）

商機最重要的指标為商機漏鬥轉化率和商機轉化天數。因此運營手段重點應圍繞提升商機漏鬥轉化率和降低商機轉化天數進行。我們将運營手段歸為基礎運營和轉化運營。

以下介紹基礎運營和轉化運營具體方法：

1. 基礎運營

• 商機去重：依據公司統一社會信用代碼等信息進行去重。
• 客戶信息收集：商機推進過程中主動收集客戶組織結構信息、關鍵KP信息、友商信息收集等。

2. 轉化運營

• 商機赢率分析：結合曆史商機成功&失敗數據、商機推進階段計算商機赢率。
• 商機跟進提醒&預警：長時間未推進的商機，需及時提醒，催促推進。提醒規則可依據客戶重要程度、時間段等維度進行規則制定。
• 滞留商機回收：長時間未推進的商機，逾期後要及時回收，重新分配。回收規則可結合提醒規則、業務其他原則等維度進行規則制定。
• 未來機會分析：分析未來商機原因，針對不同原因制定不同運營規則，确保商機未來可轉化。例如：商家招投标周期未到，要準确記錄，确保未來及時跟進。
• 知識庫（産品介紹手冊、銷售成功指南等）：沉澱銷售成功實戰經驗、公司産品手冊、KA銷售方法等知識信息，使得銷售快速學習相關知識，強化銷售能力。
• 投标文件（商務資質、财務數據等）：沉澱KA銷售流程使用的标準商務文件，确保銷售流程順暢。

隻有深刻理解業務，理解商機管理的定義、類型、階段，以及了解業務的管理手段，并知曉衡量指标，才能更好的設計系統。

1. 商機管理系統應用架構

依據前述讨論内容，基于産品設計方法及架構設計方法，設計商機管理系統整體應用架構，示意圖如下：

2. 商機管理系統建設思路及步驟

首先，建設系統離不開對業務的現狀分析，因系統建設是對業務作業流程的線上化，離開業務談系統，是無意義的。因此，需要讀者結合當前負責業務處于何種發展階段，以及待業務商機管理規則相對明确時，再考慮建設系統，避免因業務SOP流程更改，出現系統返工的現象。

其次，因業務工作流程之前處于線下管理，業務會更注重商機的創建和進度管理，反而對加速商機轉化缺乏有效的管理手段。因此，可以優先建設商機管理基礎能力，待運營一段時間後，再進行建設加速商機轉化等系統能力。參考建議如下：

第一階段：建設商機管理基礎能力，實現商機基礎流轉功能以及商機信息100%線上化管理。建設商機創建、作廢、暫停、狀态、信息管理基礎能力，滿足日常商機管理訴求，實現商機信息100%線上化。

第二階段：建設加速商機轉化系統能力，實現商機轉化率提升，降低商機轉化天數。建設商機提醒、預警、回收、分析等能力，打通與各系統對接能力，豐富商機轉化能力。

後續文章預告，已經寫完線索管理和商機管理，下篇為《B2B-CRM之拜訪篇》。

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