文：楊繼剛

來源：轉型剛剛好

此刻，處于疫情區的朋友們仍在經曆種種考驗。吃飯看病，照護老人，照看孩子，調節自己和家人的情緒，還要設定鬧鈴搶菜，在各種群裡回複和應答，還要合計着家裡的儲備能用多久，還要在期望與失望間循環往複。除了感同身受，我們可能無法為他們做些什麼，但我們知道，越是非常時期，越需要關注人心和溫度。

這個時候，與異常焦慮相伴的，往往是朋友圈和手機群裡的各種消息和數據。有令人悲憤的經曆，也有溫暖人心的感動，有圖文留痕的作秀，也有放大焦慮的“帶貨”。這個時候，極其考驗常識與判斷力，因為謠言和謊言伴随其間，有時還被包裝成不容懷疑的樣子。不是所有人都會對照信息源、正反觀點論述、數據準确性與全面性等内容進行考證，大多數情況下，人們往往掃一眼标題，帶上自己本身就有的立場和認知，不用看内容就已經下定論了，到底是謠言還是真相，反而不是人們所關心的。

信任的時間法則

建立信任需要若幹年

毀掉信任卻是一瞬間

漸漸地，我們會發現，對于有些人、有些媒體或組織所發出的信息，人們選擇不再相信，甚至連标題符号都不信。這是一種極度缺乏信任的表現，或者是原來很信任，但後來信任被摧毀後的一種反應。多年前的郭美美事件、天價餐費事件，幾乎讓某紅會的公信力喪失殆盡；而那起監守自盜極其荒唐的黑幕，又讓福彩行業經受了一輪信任的考驗；那家一會海參跑了，一會扇貝跑了的上市公司，一度讓股民失望之極；而那家203億存貨一夜憑空消失，總計300億财務造假的藥業企業，一度讓上市公司财務報告成為笑話。正應了那句話：建立信任需要若幹年，但毀掉信任卻是一瞬間。

回到企業層面，信任彌足珍貴。對外部客戶而言，沒有客戶對公司的信任，買單這事不可能發生，更不要有盈利和增長；對内部員工而言，沒有員工對公司的信任，所謂員工敬業度和忠誠度就無從談起；對合作夥伴而言，沒有合作夥伴的信任，就很難有産業鍊上的戰略協同，很難構建戰略控制點與持續競争力，正所謂獨木難成林。越是在非常時期，信任越會成為一家公司的“硬通貨”，越能換來客戶的支持，員工的追随與合作夥伴的相助。換個角度而言，當一家公司面臨危機時刻，也可以理解為，這家公司的信任體系出了問題，因此，除了外部環境與突發事件的不可抗力外，大多數情況下，企業破産的本質，其實就是信任（信用）破産。疫情當下，很多企業都面臨信任考驗。今天，我們不讨論個體信任，而是回到組織信任層面關注一個問題：非常時期，信任去哪了？

情況一：信任破産

“不信任”被放大

有的公司，平時看起來一團和氣，但彼此不信任。比如，經常有辦公室政治、謠言漫天飛、相互之間保留或隐藏信息、搶功、私底下指責别人、無數的“會後會”、經常找借口編理由、馬屁文化、跨部門之間老死不相往來、誰是誰的人等等。

問題是：既然“不信任”如此強烈，為何沒出大問題？有兩個原因。要麼是壟斷型企業，不考慮或少考慮外部競争，業績不愁，大家也就睜一隻眼閉一隻眼，隻要别侵犯到自己的一畝三分地，平時打哈哈能過去就行了；要麼所處行業正處于風口浪尖，正所謂黃金時代來錢快，不愁業績增長，很多問題可以暫時被掩蓋，大家看在業績增長的份上，有錢賺，有福利，有升職，表面“裝”一下信任，還是可以滴。

可到了非常時期，尤其是随着外部環境發生惡化，之前種種被掩蓋起來的“不信任”被層層放大，來個大爆發。這就是為什麼很多公司一遇到危機，客戶不再來訂單，員工們立馬各奔前程，合作夥伴馬上來讨債，哪有什麼情感與關系可言。說到底，這是企業自己造的孽，怨不得别人，老闆和管理者要承擔“信任破産”的責任。大家也可以用這個視角，去看那些一遇到危機就“作鳥獸散”的公司，真正的危機早就存在了，隻不過缺少一個導火索而已。

解決方案：

想在短期内重建信任？根本不可能。除了一些還具有“殼”價值的企業一賣了之外，大多數面臨信任破産的企業都已成往事。如果真的想刮骨療傷，需要企業在“不死”的情況下，回到最基本的組織單元去重構信任。因此，老闆們要接受業務萎縮，要接受組織縮減，回到優勢業務，回到核心團隊，圍繞企業使命、願景與價值觀重建信任，要從零到一，這不亞于一家企業的新生。

情況二：信任透支

承諾“不兌現”

與第一種情況不同，這類型的企業，企業文化人際關系相對簡單，團隊成員之間也能相互協作，有共同的價值觀與行為方式，盡管避免不了碰撞和沖突，但彼此有信任，團隊有共識。一般而言，這類企業經得起風浪與考驗，信任度還算可以。

這類企業的問題出在哪裡？不是關系，也不是辦公室政治，而是承諾兌現問題，就是我們平時常說的“畫餅”。其實，“畫餅”是管理者的必修課，無所謂貶義詞還是褒義詞。本質上，“畫餅”就是在向客戶、員工與合作夥伴及利益相關人，描述企業要想實現的一種未來。未來畢竟是未來，能不能實現，當然存在一定的不确定性。事實上，客戶、員工、合作夥伴們也都能理解，不一定會把企業所有的“畫餅”當真。

以給員工“畫餅”為例。業務風調雨順時，老闆畫了十個餅，實現了六個，在員工看來，這就不錯了，剩下的四個沒實現，大多數員工能夠理解。可到了非常時期，老闆畫的十個餅，能實現1-2個就不錯了，甚至可能一個都實現不了。這個時候，“畫餅”就不靈了，員工對公司的信任開始打折，如果上級的承諾總是不兌現，信任就會被透支，這個時候，人才流失、勾心鬥角、自我保護、相互隐瞞、彼此不合作等，就成為企業的“信任稅”，一定程度上會加速企業的下滑，讓增長變得更加艱難。

解決方案：

重建信任的關鍵，在于兌現承諾，重新把“畫的餅”實現。因此，管理者需要做兩件事。第一，坦誠的與大家溝通，為什麼之前的餅沒兌現，真誠面對問題，主動承擔責任，并和大家一起讨論，問題出在哪，該如何改進。這個時候，選擇幾個未如期兌現的承諾，想方設法亡羊補牢，其實對重建團隊信任非常重要；第二，以身作則做出改變，為大家做出示範，少說多做，帶領團隊取得小勝利，通過一個又一個的小勝利，重新構建團隊信任，讓透支的信任再彌補回來。

情況三：信任失效

沒給賬戶充值

這類公司日常的信任度很高，上下級與跨部門之間保持真誠的溝通，處理問題和沖突的方式公開透明，大家奔着職業化與簡單化做事，相互之間沒有彎彎繞，團隊成員的信任度很高。

但要明白，人與人之間，組織與組織之間，彼此都有各自的“信任賬戶”。就像你的銀行賬戶一樣，有取款，有存款，大家之間的多次互動就構成了信任賬戶的收支情況，因此，信任賬戶是動态的，不是靜态的，沒有誰的信任賬戶是可以“躺平”或提前實現“信任自由”（借用财務自由的邏輯）的。明白了這一點，也就懂得，當企業面臨非常時期，尤其是遇到業務轉型、組織變革、遇到外部市場挑戰等情況下，過往的信任積分很容易出現收支不平衡的情況，經常吃老本，以往的信任積分就失效了。

解決方案：

為信任賬戶充值，是任何時期都要堅持的動作。到了非常時期，管理者更要鼓勵員工相互協作，增強彼此的信任，通過一起打勝仗的方式，增加信任積分。同時，對老闆和管理者而言，非常時期哪些行為更能增加信任積分？在我看來，以身作則、做正确的事（給團隊明确的戰略方向）、兌現承諾、保持行為與價值觀的一緻性這四條非常重要。

（全文完）

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