人生篇章已翻過30頁，職業生涯也開始邁向第7個年頭，逐步開始帶教一些剛剛踏入管理咨詢行業的新顧問，從他們身上仿佛看到了自己當初的迷茫：工作中跌跌嗆嗆、毫無思路、不知所雲等等，在這樣的情境下有時會為他們感到擔憂、有時也會獨自沉思如何更好地教學。最近仍然會輾轉反側地思考：在帶教的過程中為什麼新顧問的成長總是無法達到預期（至少與我心中的标尺有較大差距）？我覺得學生成績不夠好無外乎兩種可能：一是老師教得不夠好，二是學生學得不夠快。因此，在思考改善教學方式的同時，我不禁會問道：究竟具備“怎樣的能力素質”才能稱得上是一名有成長潛力的合格管理咨詢顧問呢？

從某種意義上講，管理咨詢顧問應該是世界上最富有智慧的一群人，所謂的智慧不是某些零星的小聰明，而是大智慧，是智商和情商的結合；同時管理咨詢相較于其他的職業，應該是更能認識到這個世界的真實面貌和規則的。其實在最早期的文章中我也提到過：咨詢顧問應具備的能力始終是一個“仁者見仁”的問題，有人說是“歸納 演繹”、有人覺得要有“識人”的本領；而我自己也構建過一個“4×3的顧問能力矩陣模型”，在橫向維度上是“技術部分交付能力 商務部分交付能力”，在縱向維度上從淺到深一次是“基礎理解能力、歸納總結能力、局部創造能力（具體詳見我的相關文章）。這篇文章并不打算将這個模型作詳細講解，而是從顧問發展的角度去衡量其成長空間，通俗而言也就是：具備哪些能力素質的顧問是值得咨詢公司花精力培養的、而缺乏哪些能力素質的顧問則是需要戰略性放棄的？

從我的角度而言，我認為一名合格的咨詢顧問應始終銘記“兩個價值”，注重鍛造自己的“三項能力”，在此基礎上還要避免“三大常見問題”；最後，我也提出了“兩個建議”給那些對管理咨詢行業充滿憧憬的新進顧問們。

1、兩個價值

（1）咨詢工作為客戶帶來的價值實現

咨詢行業說到底還是服務性質的，是人的生意，客戶方代表的主觀感受會直接權衡咨詢顧問的工作是否産生了應有的價值。即便是做了很久的資深顧問也會聽到部分客戶說“你們不過是整理整理文檔、并沒有給我們提供多麼有價值的内容”。但我認為優秀顧問服務過的客戶絕大部分都是認可其價值的，不僅僅是因為他們提供的最終方案能夠保質保量，還有他們在完成這份方案過程中所展現出來的工作方法、思維方式、為人處事等等，這些綜合性的素養使得客戶方對其充滿着Respect，簡單而言，就是客戶認為你的水平是遠遠高出他們自己公司内部員工不止一個檔次的。

而新入咨詢行業的同事往往很難達到資深顧問的水準，因此也會對“咨詢工作于客戶公司的價值是什麼”産生迷茫，甚至迷失方向。我們經常會聽到新顧問說“是客戶讓我這麼寫的，是客戶讓我這麼改的，是客戶的意思，是客戶、客戶、客戶…”，特别是當面對來自于客戶方高層領導、咨詢方項目總監的質疑時，可能也不是他們想急着撇清責任，而是他們已經在不經意間失去了主導權；試想一下：如果都是客戶自己想出來的idea,那要咨詢顧問的意義何在？客戶請咨詢顧問豈不是簡單地增加了一名他們内部的員工，我們不否認有些咨詢項目本就是這種外包用工的目的，但還有很大一部分是希望你能帶來他們自己想不到、看不到、做不到的，我相信“創造出客戶方以前沒有的價值”一定是管理咨詢行業1893年在費城萌芽的初衷。

所以，咨詢顧問在做項目時一定要時刻反思，我們這項工作對于客戶而言，有哪些閃光點是讓他們會重複購買我們服務的，例如我們的系統性思維、2倍于客戶的工作效率、内容亮點的新穎構思、演繹方式的小創意等等。

（2）顧問對于項目團隊的價值貢獻

管理咨詢工作通常會需要一個項目團隊去完成，不論是2～3人的小團隊，還是5～10人的大團隊，每個人在團隊中都應該發揮一定的價值，否則不僅沒有存在的意義，反而會拖累團隊的其他成員。以我帶新人的經曆為例：

粗略估算，我會将我40%的工作量分配給新顧問，這40%的工作從完成度上隻有20%是真正有貢獻價值的、剩下80%仍需要我重新改一遍，計算下來該名顧問的實際價值貢獻為8%（=40%×20%）；而我每天會花至少1個小時在教導和修改其文案上，按照我一天10個小時工作量來計算，也就是要花費10%的時間在帶教上。總結而言，我付出10%的時間價值，獲得8%的價值回報，該名顧問的實際價值貢獻為-2%，是負數，不僅沒有幫到項目組、反而成了負擔。當然，這僅僅是從項目貢獻度角度去評估新顧問的價值，但是有時候我們需要從顧問的成長角度去考量：如果其每天的能力成長能超過2%，那這一段時間的“負貢獻”就是值得的；但如果三、四個月下來沒怎麼成長，那對于咨詢企業或項目組而言，就是一筆失敗的投資，應及時止損。

新顧問需時刻記住以上這兩個價值，并反複追問自己，自己所執行的咨詢工作是否真正産生了這兩項價值。

2、三項能力

（1）透過現象抓本質的能力

“insight”是咨詢行業最常提起的一個單詞，通常表示對一堆數據進行整理、或對管理現狀進行梳理後，總結分析出其“最深層次”的根因，進而針對性制定解決方案。對于新顧問而言，經常無法從一堆信息裡提煉出“核心要點”，也會出現：把握不好“主次”、分不清“現象與本質”的差别等狀況。為了幫新顧問快速掌握這種洞察能力，我也特意制作了兩張“工作表格”（如下圖）：

分别是《項目需求單》及《項目階段性記錄表》，前者是用于第一次與客戶溝通、或者項目經理第一次布置任務填寫的，後者是針對每次階段性彙報後記錄的。這兩張表中有兩個點最為關鍵，是我認為必須尋求到“本質”的：一是前表中的“咨詢（真實）需求”，由于咨詢的工作是依據環境、時間、人物而變化的，需弄清楚此次咨詢任務的功能和定位，例如是偏理論層面的還是偏實踐層面的？是在什麼背景下編寫的？是站在誰的角度去寫給誰看？等等..所以我會經常跟新同事灌輸一個理念，就是在寫文案時一定不能脫離“此時此刻的情境”；第二個關鍵點是後表中的“主要修改意見”，因為“修改”是咨詢工作永恒的話題，無數次被客戶或項目經理要求修改，而且很多時候新顧問經常會面臨困境，就是“為什麼我按照客戶的要求一一修改後客戶還是不滿意”，我想等過了若幹年後你終究會明白，不是客戶太苛刻而是“當初你修改的是現象而非本質”。

可能這麼講過于抽象，下面我用一個簡單的工作實例來幫助大家更好的理解“現象”與“本質”的區别。場景是我們團隊向公司總監彙報報告編寫進展及整體工作開展思路（管控模式類項目），最後總監提出了一條最核心的修改意見：是先搭建管控模式、後完成論證過程。

從“現象”角度看：是我們的工作開展次序需要調換，即先要結合現狀搭建管控模式，再寫具體的支撐案例和理論支撐。當時我們的顧問也是這樣填寫的，我說這樣填寫僅僅是回答了問題的表象，即“你知道總監要讓你修改XX、YY這幾處（WHAT）”，但沒有回答“項目總監為什麼會讓你這麼去改（WHY）”。

所以必須從“本質”去回答這個問題：本質是論證邏輯上弄反了。我們原先用的是從“推導-結論”的邏輯，而總監認為這樣一篇報告更适宜用“結論-反推”的邏輯，即先有結論後有推導過程。剖析清楚了“本質問題”後，這樣在後面的工作中就可以避免同類的問題發生；而如果隻是點對點修改了某幾項“現象類”的問題，不去做舉一反三的思考，則與生産線上的員工無異。

（2）将抽象問題具象化的能力

如果說第一項能力更偏向于“洞察分析”這個維度，那麼第二項能力則更傾向于“理解力”範疇。很多時候新顧問在跟資深顧問一起讨論時，經常會跟不上他們的思維、理解不了他們講的内容、無法知曉其話間内容與外部信息的關聯性等等，有些人不懂會問、有些人有能力問對的問題、有些人問的問題對自己的理解并沒有促進作用、還有些人不懂也不問，我們很難去忽略不同性格顧問的處事風格差異，但我認為無論是怎樣性格特征的顧問，隻要嘗試去将“抽象問題具象化”便可以使得其理解的内容變得更加清晰、明朗。

舉個最常見的例子，我們的客戶經常會提出文案“潤色或優化”等要求，這種要求看起來雲淡風輕，但其實是非常抽象化的，千萬不要以為這種要求是很容易做到的，就好像你覺得空氣就在你身邊、但你根本抓不住它一樣，如果不是你跟客戶非常熟悉，清楚地明白他們的心思，很可能會達不到客戶的預期。你可能會覺得說“是客戶自己沒有說清楚怎麼改、最後我們改的又不滿意、自己沒有責任”，但問題在于他們花錢請咨詢顧問來，最後還需要他們自己說清楚，那豈不是花錢買麻煩？咨詢顧問不是應該自己問清楚嗎？這難道不是一個合格咨詢顧問的基本素養嗎？

其實對于這樣抽象化的要求，隻需要将其具象化即可避免這種種客戶滿意度風險，如果客戶說需要潤色、優化等，你馬上浏覽全文，列出1、2、3..等具體優化點，并跟客戶确認您看我優化這幾點妥否，等到交付彙報時，再次說出這1、2、3..點，并表示上次跟客戶确認的這幾點已全數修改完畢。同時，一定要避免自己修改的内容到最後自己都說不清，有一次我問我們的新顧問這一版本在上一稿基礎上做了哪些修改，他回答說“在一些細節上做了一些細節性的改動”，我說這個回答基本等于沒有回答，我們必須要告訴客戶哪一章的哪一點做了怎樣的細節修改，這樣才算是管理咨詢顧問的标準交流方式。

（3）換位思考能力

“換位思考”與其說是種能力，我更願意稱之為一種“思維習慣”，簡單而言就是要懂得感受别人的感受，不論是與客戶、領導、同事、下屬相處時；換位思考能力對于咨詢顧問尤然，因為管理咨詢本就不是一個标準化的工種，沒有絕對意義上的對與錯，對錯之間全在于客戶的感受。對于偏感性層面的内容還是延續我一貫的寫作風格“一切從簡”，畢竟人性經不起推敲。以下還是以一個實際案例來幫助理解：

大緻的場景是：甲方相關對接人Y在我們顧問的基礎上填充了一些内容後，發回來讓我們顧問優化下；而與此同時，甲方領導也在Y填充後的基礎上進行修改。随後兩方都分别完成修改後，該如何完成最終的統稿呢？

A：在甲方領導的版本上修改；

B：在咨詢方顧問的版本上修改。

我們的顧問當時選擇了B種方式去統稿，這本身并不是一件能夠判别出“絕對的對錯”的事情，但有一個潛在的問題極易被忽略、需要我們顧問去做“換位思考”：我們都希望自己的工作被認可，甲方領導人亦然。如果我們選擇了B種方式、沒有用甲方領導的版本，最後質量非常高也就罷了，一旦質量也沒保證，最後就會被其诟病盲目自大、不采納客戶方意見等等。當時的情況是我們顧問已經改完了，我并不希望其再做重複工作，加上客戶方領導與我之間的私交也較為穩固，我隻是提出了一條要求，那便是“能夠說清楚最終統出來的稿件與客戶方領導自己改的那稿優化點在哪裡？分别說出1、2、3..”，坦白說這并不是一件容易說清的事情；而且最後我在檢查的時候發現了一個問題“甲方領導更改了文案的名稱”，這一點被咨詢顧問給忽略了，嚴格來說，對于管理咨詢顧問這是極其低級的錯誤、是不被允許的。如果養成了“站在客戶方領導的角度”想問題的思維習慣，則從一開始就一定會優先選擇A種處理方式，這樣這些潛在風險都可以避免，還能夠使工作有更高的質效。

3、三大常見問題

（1）思維太刻闆

這個世界上就是有一群人會非常執着于自己的想法，不願走出其固有的思維定式，當然這一群人中一定也會有非常成功的人，但絕對不會出現在管理咨詢行業。最頂尖的咨詢顧問一定是精通但絕不拘泥于“固式套路”的，一定是在面對各種環境變化能夠“相機而動”的，一定是極度“富有靈性的”。

通常我們能夠見到的三種“思維刻闆”表現形式為：（1）總是太軸，例如做PPT、寫文章必須從頭做到尾，中間有卡頓就無法跳到下一章節，會極度影響工作推進效率；（2）不懂得舉一反三，在能夠理解“問題現象”的基礎上，僅能夠完成“點對點的修改”，不能夠做到舉一反三，下一次同類型的問題仍然會犯；（3）一定要分出對錯，經常會看到一些顧問抱怨“我已經按照客戶的要求修改了、為什麼還不滿意、我做得都是對的呀”，其實我們一旦走上了管理咨詢這條路，便要清楚“對錯”始終是由客戶決定的，畢竟客戶掏錢、權責難道不應該對等嗎？客戶完全可以說“我上次雖然是這麼想的，但這次又突然改變想法了”，難道不行嗎？這個時代連在淘寶上買件衣服不喜歡都可以退貨、别人花幾十萬推翻其中的某一兩個觀點豈不是再正常不過的事情，所以咨詢顧問要多從自己的角度去反思，在某些時刻是否自己太過嬌貴、是否是由于自己脆弱的心智以至于接受不了客戶的質疑與批評。退一萬步說，在這個世界上，也不是所有的事情都必須分出個對錯，譬如愛情。

（2）悶頭做項目

如果說理解、分析等能力是咨詢顧問的“箭”，那麼“溝通交流”就是咨詢顧問的“弓”。沒有好的弓、在鋒利的箭也射不遠，因為再優秀的人一定有知識短闆，這個時候就需要向其他在特定領域資深的人求助，而不是悶着頭自己思索，人們思考通常都是基于已存儲的知識和認知，一旦存量知識裡沒有儲備該類知識，唯一的辦法就是去外界涉取，不論是通過“與書籍的交流”、還是“與人的溝通”。例如在一些決策上我會請教我的領導，因為他在管理上的經驗是我所欠缺的；而在一些深層次理論要求的項目上，我會請教公司更為有經驗且思維能力頂尖的資深顧問，因為她的理論深度是我暫時還不具備的；在某些特定模塊，如人力資源、IT類咨詢，我會向公司專門從事該模塊的項目經理請教，因為他們可能看起來毫不費力的幾句話，如果讓我自己悶着頭想可能幾天幾夜也想不出來，而與他們的交流耗時可能連10分鐘都不需要。

對于管理咨詢顧問而言，懂得“溝通的藝術”，顯然是能夠事半功倍的。當然有一個前提條件：是必須要清楚地知道自己的短闆在哪裡。如果一個人覺得自己已經足夠好了，那實際上也就沒有成長的上限了，隻有知道自己的不足才能去作針對性進步。

（3）失去主導權

這幾年做咨詢聽到最多的抱怨來源于駐紮在客戶前線的同仁，他們經常跟我說感覺在給客戶打雜，做了一兩年最後連一個拿得出手的咨詢項目都沒有，顯得頗為沮喪，管理咨詢做着做着就變成了客戶公司的員工了。其實我覺得做成了客戶公司員工并不是件悲傷的事情，有很多頂尖咨詢機構的顧問最終也都跳槽到了甲方單位，最重要的是你在客戶公司所處的位置，也就是客戶方領導将你“定位”在哪個層級，将很大程度上決定了未來你在執行咨詢任務時所能掌控的主導權。舉例而言，比如說客戶公司老總将項目經理定位成能夠跟公司副總等高層領導直接溝通、而項目團隊成員可以跟部門主管及以下溝通，那這個時候項目經理除了尊重公司老總的權威以外，就能夠充分發揮項目全局性主導權，而咨詢顧問則可以在中層領導訪談調研時占據一定的主導性；這是比較理想的狀況，但實際情況并非如此，往往項目經理既要和高層溝通宏觀方向、也要和中層溝通具體的經營情況，派顧問去與中層領導溝通時往往會被客戶方不受重視，既而獲取不了有價值的信息，甚至會被極少數中層領導所引導、收集回一些具有利益驅動的錯誤信息。

我經常把這種現象稱之為“氣場不對等原則”，新顧問剛入咨詢行業，去到客戶公司多少會有些怯場，跟客戶方代表溝通時也不太敢争辯，這樣從一開始氣場上就落下風了，客戶方更不可能聽取我們顧問的咨詢意見了。人們一般都傾向于聽取比自己厲害的人的意見，如果我們的思維還比不上客戶方代表，那就很難獲得他們的尊重，這也是為什麼咨詢公司一定要尋找最頂尖的人才，至少從思維能力上而言應是最頂尖的一群人。

面對這種困境，需要在急速提升“自身思維能力”的基礎上化被動為主動。我個人的做法是（僅供參考）：向公司高層彙報時，在保證咨詢公司專業性不受損的基礎上尊重其權威，會采納公司老總的意見、廣泛聽取其他高層領導的建議；而在與公司中高層日常溝通交流時，多半是“讨論”着來，會出現一些思維上的火花、意見上的碰撞、協調上的分歧，但不論如何要圍繞兩個目标是執行咨詢任務“一是成果質量達标、二是工作效率最優”。

4、兩個建議

2018年初的時候就寫過一篇關于“咨詢顧問崗位勝任度”的文章，也構建了一個簡易評估模型，最具争議的一點是将“成就動機”這項分配了10%的權重，簡單來說就是我會認為一個人能夠做好一件事至少有1/10取決于這個人是否真正地熱愛這件事。而對于真正想從事管理咨詢行業的人，能力的提升是必須的、但往往是個長期的過程且不同顧問間的差異性較大；但是關于“如何成功留在這個行業内、獲得項目經理的重視和廣大同仁的尊重、從而實現自己的終極價值”，尤其是我自己帶教的新顧問，我願意給出以下兩點建議：

（1）複制我的全部能力，實現“量”上的價值貢獻

你能把我所擁有的知識能力全部學到了，我可以直接分出一部分工作量給你，這就是你的價值貢獻（Value Contribution）。

（2）具備我所不具備的能力，實現“質”上的價值貢獻

你擁有我身上所不具備的能力，在特定領域裡你能做出比我更為出彩的作品，使得咨詢成果的整體交付質量比以前更優了，這就是你的專項優勢（Competitive Advantage）。

一個照常忙碌的周中，晚上熬到淩晨寫一篇7000字跟實際工作毫不相關的交流文案，說到底還是對于這份職業的尊重與敬畏，希望讀者能從這份文章中感受到這份恒溫。

——George Zheng

2019年9月19日晚

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