以結果為導向的管理方式?作者|張海濱原标題：淺談 “以結果為導向管理思維”實踐中升級的構想，接下來我們就來聊聊關于以結果為導向的管理方式?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

以結果為導向的管理方式

作者|張海濱

原标題：淺談 “以結果為導向管理思維”實踐中升級的構想

全文總計2276字，需閱讀6分鐘，以下為今天的益者原創：

“以結果為導向的管理思維”作為管理基礎課程，我相信不少管理者已經接受過這個培訓，也有很多管理者也将這個思維應用到了實際工作之中。

在應用初期，相對于之前的管理效果顯著，相比之前的管理方式提升不少，也收到了不錯的效果。

但是随着管理的深入，發現這種思維的運行效果越來越不明顯，甚至出現了即使完成了結果，也達不到管理效果的現象，隻是單純按計劃按時按量完成了工作而已。

你們也是否也遇到了這種情形呢？

01

情景分析

上述的情形，難道說“以結果為導向的管理思維”落後了嗎？我覺得不是，而是我們在實際的應用過程中沒有“因地制宜”的應用好。

剛剛應用該思維的時候會取得非常好的效果，那是因為和之前“粗放式”管理相比較，畢竟應用成熟的管理工具，在短時間内會起到“立竿見影”的效果，即使應用的不是很透徹很規範。

但是随着應用的深入，初期取得的效果越來越不明顯，任務都按既定目标為導向，按時、按量完成的任務，所有任務完成後，卻達不到預計效果，管理者非常困惑，似乎出現了瓶頸期。

02

原因分析

原因一：管理者以結果為導向的“結果”定位不準确，将完成任務當成完成結果。

很多管理者剛接觸“以結果為導向管理思維”後，迅速按照方法進行實踐，從無結果導向管理直接升級為結果導向，相比以往有了管理抓手，可迅速達成了結果。

但是這個進步，隻會是短期的，因為對于“結果”的定義不夠準确。

【舉例】管理部門制定的工作結果為：XX日之前完成XX制度的編制。

這個“結果”的定義就是一個完成任務的動作，而不是完成一個結果。

因此在完成多項制度編制後，發現制度與實際管理相脫離，制度執行率很低，甚至很多制度是一紙空文。

以上這個例子就充分說明了，管理者對結果定義偏差，将完成任務當結果。其實完成任務隻是完成結果的第一步。

正是該原因，很多管理者失敗在了第一步。

原因二：結果與效果的混淆，造成完成結果而忽視效果。

以結果為導向的思維中，這裡講的結果更準确的說應該是效果，達成結果即達成效果，而非結果本身。

很多管理者在完成多項任務後，再進行結果的完成，确保結果的順利實施，但是在完成結果的同時卻忽略了效果，雖然完成了結果，但是對于企業提升、創造價值等方便卻沒有貢獻。

這樣的管理者不能說他有什麼管理失誤，确實達成了的結果，但是沒有體現出一個真正管理者的價值。

這樣的問題管理者有苦難言，一時很難面對，雖然做出了努力，但是沒有價值體現，管理者又一次失敗在了第二步。

【舉例】很多公司通過了ISO9000管理體系認證，但是又有多少公司真正的把ISO9000應用呢？

我們就以通過ISO9000為結果導向進行工作。

我們通過這個結果導向，完成了多項任務：企業願景、制度、流程、操作手冊等編制、應用記錄、運行過程文件等等後，按照結果導向順利通過了ISO9000認證。

但是在實際運營中，ISO9000似乎離我們還是很遠，沒有看到ISO9000給企業帶來的提升，完全沒有體現ISO9000帶來的價值。

這就是結果與效果的脫離，因此我們定義結果的導向時，更應該把效果因素考慮在其中，以達到創造價值。

原因三：缺失結果為導向的體系化管理，造成各項結果孤立。

我們做“以結果為導向管理思維”的目的是為了給企業帶來價值提升，創造價值。

需要将多個導向的結果有機的組合、協作才可以做到創造價值。

很多管理者制定了具有效果的目标導向，對于這一單一的導向來說是很好的，但是綜合其結果，尤其是跨部門、跨業務線的結果來說，如果不能有效的組織融合，這些結果會在過程中難以實行，最終難以實現預期效果。

【舉例】在車間5S的實施過程中，我們分别對車間制造過程、物流過程、倉庫運輸過程等做了5S管理，這些部門的5S結果又存在交錯與重合，

這個時候，如果我們隻單單的各自結果為導向，雖然分别在各自業務線提升了價值，但很難将各業務線的成果融合成整個企業的價值提升的結果，

例如企業整體5S的标準不一緻、各業務線5S标準不統一，業務線交叉環節問題等等。

03

升級構想

以“結果”為導向的管理思維，提升為以“成果”為導向的管理思維。

【現代漢語詞典中解釋】

結果：在一定階段，事物發展所達到的最後狀态：優良的成績。

效果：由某種因素造成的結果。

成果：收獲到的果實。常用于指工作或事業方面的成就。

通過現代漢語詞典解釋，我們可以清楚的看到從結果到成果是一級級的演變，我們做管理提升的目的，就是為了提升企業的競争力，獲得利潤以及價值的提升，因此我們在管理目标中需要的是成果管理，即提升為“以成果為導向的管理思維”。

成果可将多個有效的結果有機的組織在一起，并形成一個整體。

關于成果的定位，我們不應把成果與藍圖同等看待，應把成果定義為多個共同效果的集合體，即為一個階段目标的集合體。

這樣就可以有效的把分散的結果整合到一起，從而實現了以成果為導向的思維，将企業管理者的工作有機的結合起來，形成管理共同體。

流程制度建設至為體系建設到文化建設逐步升級

能運用“以結果為導向管理思維”的企業，大多是流程制度建設較完善的企業，這樣的企業為了提升自身價值，會在管理中思考，也可将管理思考結果有效應用。

在這個階段，企業應思考這些流程與制度可以有機的自動高效運轉，這就是由流程制度建設升級至體系建設的重要标志。

當企業完成體系建設後，講該體系、目标深入到所有企業運轉參與者（員工、上遊企業、下遊企業等）形成生态圈式的文化建設。

當升級至文化建設時，“以結果為導向管理思維”深入每一個企業的參與者，既有共同的“成果”目标，也有分布的“效果”目标，将這些因素有機的結合到一起，發揮出1 1>2的效力，形成文化生态圈，實現共赢，實現共同價值提升。

在“以結果為導向的管理思維”實踐中，遇到瓶頸、遇到問題，進行改善是我們不斷奮鬥的動力，也是我們共同進步的目标。

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