文｜航天一院物資中心

殷然 鄭愛華 紀立 甘爽 周玉光 杜晗

摘 要：國際航天領域的競争，先進的技術不再是唯一的優勢，産品的成本成為赢得競争的重要手段。本文以航天用标準件品類物資為例，針對性的提出在集中采購模式下需求整合，選商優化，建立價格參照系，框架協議等成本控制的方法，供廣大實施集團集中采購業務的單位參考。

關鍵詞：集中采購、成本控制、框架協議、标準件

為适應在新時期、新任務、新形勢下，高效推動航天強國和國防建設的要求。中國航天科技集團（簡稱“集團公司”）以“保證産品質量、降低采購成本、提高綜合效益、預防腐敗行為”為目标，以體制機制為保障、以專業機構為支撐、以電子平台為工具，分級分類推進集中采購工作。

集團公司标準件集采中心依托物資中心非金屬機電專業化業務鍊條，由相關職能部門提供采購業務的支撐保障，借助框架協議采購，三方檢測協議等新手段、新方法，物資智慧供應鍊電子商務平台等電子化信息系統及集采業務評價模型等監管機制大力推進集采工作。截至2022年5月，完成集團公司59家三級單位标準緊固件類物資集中采購工作。實現了集團公司層面，标準件品類采購工作從供應商管理到供應鍊管理，由“各自為戰，分散式管理”向集中采購管理模式的轉變。

1.需求總量大、離散程度高、小批量、多批次，供應商排産成本高

集團集采初期，标準件品類物資的總需求量的主要痛點是“多”“雜”：總項數多，但批數量少，且需求缺乏計劃性，造成供應商排産成本較高。集團集采供應商選擇範圍廣，但缺乏對産能規模與集團需求規模較匹配的核心供應商資源的把握，“代購”式的集中采購模式缺乏從規模優勢到成本優勢的轉化機制。

2.供應商曆史報價因客戶成本控制水平存在差異，缺乏統一的價格參照系

集團集采初期，标準件品類物資各集采客戶因市場因素及成本控制水平差異，供應商對集采客戶的報價存在差異性。同時集采中心缺乏統一的标準件品類物資價格參照标準。識别供應商高于集團平均價格水平報價的效率較低。

3.傳統的“一單一詢價”采購方案對于集團集采業務規模的需求，成本控制效率低

集團集采初期，以“一單一詢價”為代表的傳統采購方案，與集團集采業務的規模、工作量不匹配，将集團集采的詢比價工作，變為了“低價值重複勞動”對于批數量大，預估金額較高的需求，容易引發供應商惡性價格競争，或造成質量低的供應商通過報低價“劣币驅逐良币”。無法在保證供應商産品質量及服務水平的前提下，有效降低采購成本。

1.提高需求整合度、集中采購額、整合供方資源-降低供應商生産成本

集采中心主要從精簡優化物資編碼和考核用戶需求兩個方面入手提高整合度。将跨業務單位的采購量有效集中，并通過對供應商配額進行優化，明确标準件品類物資的核心供應商。從而降低供應商的管理及生産成本，并通過價格談判體現在采購成本上。

（1）優化物資編碼

航天用标準件類物資核心特點是多、雜。各院用戶單位的标準件物資編碼庫數量在幾萬到十幾萬不等，且持續增長，編碼應用離散。标準件集團集采初期，集采中心根據對集團各院标準件曆史采購數據及編碼庫進行分析，根據集團集采編碼規則，将各院标準件物資編碼分為總編碼、活躍編碼、優選編碼三大類予以整合，如同一标準下涉及的所有物資編碼為總編碼，近三年有采購記錄的為活躍編碼，活躍編碼中選用量大，适用範圍廣的具備需求預測或備料條件的為優選編碼（見圖1）。同時根據集團标準件專家組對部分物資選用标準、材料等方面進行選用優化建議。對失效及重複的編碼予以清理，明确一物一碼規則，形成集團内統一的集采标準件通用物資編碼。

（2）考核需求計劃整合度

針對集團标準件需求提報分散不利于供應商排産的問題，集采中心依托集團考核評價機制，要求各單位在每季每月規定的時間窗口内提報需求，嚴格考核需求提報時間窗口外的臨時，緊急需求比例。經過各單位對标考核加嚴需求提報管理。通過考核，标準件品類物資需求整合度得到較大提高。

（3）整合供應商資源

集采中心将可采供應商從采供兩個維度對雙方的相互依賴關系進行分析，對供應商進行定位，識别出與集采中心采購規模相匹配的供應商，通過建立長期穩定的合作關系，争取最優條件。下面以供應商A、B、C、D為例通過供需關系矩陣說明（見圖2）。供應商A、供應商B提供的産品集采中心替代選擇較少，同時集采中心采購額在供應商A、供應商B的占比較高，雙方互為核心型關系。此兩家供應商定位為集采中心的核心供應商。供應商C的産品集采中心替代選擇較小，但集采中心在供應商C的采購額占比很小，供應商C定位為集采中心的關注型供應商。集采中心在後續的工作中拟積極尋找該供應商的替代者。供應商D的産品集采中心有一定替代性，同時集采中心采購額在供應商D處占一定份額，該供應商定位為集采中心的商務型供應商，雙方可繼續保持良好順暢的合作關系。

集采中心與供應商A、供應商B兩家核心供應商簽署了集團集采框架協議，明确了雙方的戰略合作夥伴關系，在賬期、技術交流等方面基于兩家核心供應商一定優惠條件，兩家核心供應商均給予集采中心一定的價格優惠及優先排産待遇。

2.消除供應商不同客戶間報價差距，建立集團标準件品類物資價格參照系

航天用标準件品類物資大部分屬于通用産品，科技集團供方名錄内不同供方産品存在一定通用性。名錄内供方基于成本及市場報價。其中成本部分，一般由供方技術部門根據物資主要屬性，根據成本計算公式确定，比較固定，不存在地區差異；市場部分，分散采購管理模式下，因各地區市場策略不同，存在一定地區及客戶差異。導緻個别物資在航天科技集團範圍内采購價格差距較大。部分客戶的部分物資分散采購下采購價格高于集團價格水平。

通過集采價格數據分析，準确識别高于集團價格水平的報價，協助供應商搭建統一的标準件航天科技集團集采價格體系，建立航天科技集團集采價格庫，對發揮集采效能，降低集采客戶采購成本，至關重要。具體措施和思路如下：

（1）統一計量單位

标準件集團集采初期，集采客戶部分物資計量單位不統一，如鉚釘類産品，存在以重量（千克）計價，及以件計價兩種模式，集采中心經過分析，發現絕大部分标準件類物資均為以件計價，且以件計價更精準，故協調用戶及供應商，将标準件集團集采類物資計量單位統一為件。

（2）成本分解報價法

根據曆史數據，将采購頻次高的标準緊固件品類分為7個産品品類：螺栓螺釘、螺母、平墊圈，彈簧墊圈，螺紋襯套、鉚釘、标準件組合件、其他。涉及96個小類307個品種。

對同一品類的供應商，在觸發詢比價價格談判或框架協議測試報價時，要求供應商按成本拆分報價（見表1）。通過成本分解，集采團隊可精細化的分析供應商報價，并進行對比。如利潤，一般根據合同或協議為固定值或區間；材料費用，可參考市場價比對；管理費用，應符合相關計提比率要求；加工費，可對比不同供應商報價差異或行業水平。通過成本拆分可識别出具有降本空間的具體成本要素及原因，與供應商進行有理有據有效的價格談判。

（3）搭建标準件集團集采價格庫

以框架協議價格數據為基礎，各用戶可參考曆史價格為補充，以用戶、供應商兩個維度建立集團集采标準件價格庫。對同一用戶不同供應商，同一供應商不同用戶的報價極差或标準差較大的價格數據進行成本分解分析，通過成本分解談判，縮小同一類物資的價格波動，使集團不同用戶，不同供應商間的标準件物資體系化，搭建集團集采價格參照系。

3.實施框架協議采購模式，提高成本控制效率

傳統的“一單一詢價，一單一談判，一單一簽約”的采購方案，存在重複性工作較多，采購訂單生成效率較低，部分供應商間惡性價格競争的問題，年度價格協議采購方案，隻能适用于單一來源供應商的物資，對于可采範圍有多家競争供應商的物資，缺乏解決方案。為解決上述問題，标準件集團集采采購團隊對采購方案進行改造，實施框架協議采購模式。具體措施和思路如下：

（1）标準件集團集采框架協議概述

框架協議采購模式是指對于集團歸集的物資需求，根據集采用戶提供的可采供應商範圍或可采供應商短清單，通過物資中心質量、财務、科研等管理部門會同相關客戶，經對供應商質量、價格、周期、服務等維度綜合評定，對每一類物資優選與此類物資采購規模匹配的相應數量供應商，集采客戶、集采中心、集采供應商三方簽訂标準件框架協議，後續集采中心在框架協議條件下實施采購的一種采購方案。

（2）框架協議物資清單來源

框架協議物資清單主要有兩種來源，一是集采客戶預估後續需求産生清單，二是集采中心根據集采客戶曆史采購記錄優化産生清單。根據集團集采框架協議曆史執行情況看，采用客戶預估需求方式産生的清單框架協議利用率高，根據集采客戶曆史記錄預估生成清單的模式較易在中小客戶中推廣。

（3）供應商選擇

在符合集采客戶該項物資質量要求的供應商範圍或短清單中發出框架協議詢價函，根據綜合評定優選。對範圍内每一項物資編碼确定唯一優選供應商，但每一标準可有不同供應商中标。在采購方案實際執行過程中，如集采客戶臨時性需求選商策略更改（如成本優先變為周期優先）導緻該項物資框架協議中标供應商不在備選供應商範圍短清單中，物資中心供應鍊系統可自動識别，将采購方案轉換為詢比價采購方案。

集采中心自2021年開始全面推進框架協議簽訂工作，并形成了框架協議簽訂标準化流程（見表2 ）。

2018年8月至2022年5月，标準件集采中心已完成集團公司59家三級單位标準緊固件類物資集中采購工作，與兩家主力供應商簽署戰略框架協議，此兩家産品對航天科技集團的采購價格，均有整體下調。通過集中采購價格數據分析策略，共識别出1600項高于集團價格水平的物資，通過與供應商談判，共降低采購成本1500餘萬元。簽訂框架協議7000餘項，框架協議采購金額3966萬元，框架協議價均不高于曆史采購價格，根據需求預估量及物資清單整合程度，部分框架協議價格低于集采客戶曆史采購價格。截至2022年5月，集采中心框架協議采購模式累計降低采購成本307.36萬元。

國際航天領域的競争，先進的技術不再是唯一的優勢，産品的成本成為赢得競争的重要手段。經過4年實踐，航天科技集團标準件集采中心構建與實施了一套适用航天型号用标準件品類物資的集團集采集中采購成本控制方法。面向未來，集采中心将根據業務實際，對成本控制方法不斷叠代，利用數據統計分析與信息化手段，提升采購管理水平，打造航天标準緊固件采購供應生态圈。

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