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【理論學習：激勵員工就要灌輸危機意識？中小企業的HR你怎麼看？

縱觀中外名企，管理者都在不停的給員工灌輸危機意識，例如微軟說，我們永遠離破産隻有18個月；百度說，我們離破産隻有30天；惠普創始人說過去的輝煌隻屬于過去而非将來；華為說這十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，隻有危機感等等。面對這些名企言論，很多中小企業的管理者都會效仿向員工灌輸危機意識，激勵員工與企業共同奮鬥，可有些人卻認為中小企業首要目的就是活下來，員工更多的是需要來自于企業的正向激勵。那麼對于這種讨論，HR你怎麼看呢？】

一、從兩個小效應講起：

無論企業規模大小，我認為都要給員工灌輸危機意識。這麼做的理由我想先從兩個小效應講起。

首先，我給大家分享的是“鲶魚效應”。挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活着的沙丁魚，因此在挪威魚市場上活沙丁魚的價格要比死沙丁魚高許多，所以挪威漁民總是千方百計想辦法帶活沙丁魚回港。雖然經過種種努力，漁民們發現大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。後來，偶然有人在裝沙丁魚的魚槽裡放進了一條以魚為主要食物的鲶魚。沙丁魚見了鲶魚四處躲避，沒想到這樣一來大多數活蹦亂跳地回到了漁港，這就是著名的“鲶魚效應”。

在企業管理實踐中，如果把員工看成“沙丁魚”，要激發員工的活力，那就要引入“鲶魚”，這裡的“鲶魚”既可以是空降的“新員工”，更可以是企業對員工灌輸的“危機意識”。“危機意識”可以說是比起“新員工”更加低成本的一種激勵手段。

對于企業經營者和管理者來說，危機絕對不是意外選項，而是必然選項，在企業的發展過程中無時無刻不伴随着這樣或那樣的看得見或看不見的“危機”，如果僅僅是管理層有危機意識，而員工卻對危機毫不知情，則會形成在理念上的脫節以及在行動傳導上的滞後。我們的管理者要在管理實務中首先要培養自己對危機的敏感度，并且可以将危機相關信息準确地傳導給團隊，這樣才有可能在今後的工作中确保組織的活力。

其次，我要給大家分享的是“青蛙效應”。“青蛙效應”來自于美國康奈爾大學的一次有名的青蛙實驗，此次實驗進行的時間是在19世紀末：在實驗進行時，教授們把一隻青蛙冷不防丢進裝滿熱水的鍋裡，青蛙立即觸電般地一躍而起，逃離了那口差點讓它死于非命的滾燙的熱水鍋！後來，人們使用同樣的鍋，在鍋裡放滿涼水，然後把那隻“劫後餘生”的青蛙放到鍋裡。由于水溫适度，青蛙沒有任何感覺，并且在水中歡快地遊着，教授們接着悄悄地用小火慢慢加熱，青蛙并沒有像第一次一樣立即逃離，而是悠哉悠哉地在水中繼續享受“溫暖”，等到青蛙感覺到周圍水的熱度已經承受不住了，終于想起來逃命的時候，它卻發現自己完全喪失了逃生的能力，最後葬身在沸水之中。

青蛙之所以可以從第一口熱水鍋裡安然逃脫，就是因為熱水對它産生了強烈的刺激，使它在第一時間裡就意識到危機的存在，從而在它還有餘力的時候得以逃生。後來換成溫水之後，為什麼青蛙最後葬身鍋底？就是因為青蛙對水溫的變化“視而不見”，從而落得一個自己最後全身被煮熟、葬身鍋底的下場。

對于企業來說，其實最大的危機并不是企業遇到的危機本身，而是對危機本身“熟視無睹”，也就是我們平常所說的沒有危機意識。沒有危機意識的企業，從管理層到員工，可以說就跟題幹中說的一樣，全都是正向激勵，對于企業環境中存在的危險不能及時感知，不僅僅是企業的員工，對于某些企業來說企業的中高級管理者對于危機意識的樹立而言，就好像是“别人家的事”，存着得過且過的心态，在企業内部高唱贊歌，于危機之下可能是水平所限看不見，也可能幹脆願意做“鴕鳥”不想看，導緻最後以悲劇收場。

偉大的企業，之所以偉大，并不是因為企業的規模和員工數的衆多，他們一開始也是小企業起家，之所以可以在市場競争中脫穎而出，就是因為他們在經營理念上有危機意識，包括讓員工也有危機意識。案例很多，在題幹中的案例就是很好的背書：例如微軟說，我們永遠離破産隻有18個月；百度說，我們離破産隻有30天；惠普創始人說過去的輝煌隻屬于過去而非将來；華為說這十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，隻有危機感等等。

二、居安思危思則有備：

一個企業對環境中存在的威脅的認識一定要非常充分，因為這是确定企業戰略的一個前提條件。swot分析法是一種綜合考慮企業内部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。

S—企業内部的優勢(Strengths)；

W—企業内部的劣勢(Weakness)；

O—企業外部環境中的機會(Opportunities)；

T—企業外部環境中的威脅(Threats)。

SWOT分析實際上是将對企業内外部條件各方面内容進行綜合和概括，分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅，進而幫助企業進行戰略選擇的一種方法。

企業在制定了戰略之後，很多企業面臨着一個非常嚴峻的問題就是——企業戰略落地的問題，企業戰略在很多企業裡存在着“無法落地”或者“落地無門”的窘境。

為什麼企業經過多方調研、認真研究出來的戰略無法落地呢？其中非常重要的一個原因就是企業戰略隻停留在了企業的高管和中層管理者層面，而在員工層面未能達成共識。

企業的戰略通常是由高層制定的，甚至有些企業是企業老闆單獨制定的。戰略如果未能有效的在員工中進行傳遞，員工不清楚、不了解公司的戰略，也不知道戰略産生的原因，因此更不知道自己應該怎樣做來幫助公司實現戰略。

對于公司戰略，員工們應該知其然更要知其所以然——其中就包括為何如此制定戰略，在對員工進行戰略宣貫的時候，必定要把企業面臨的内部優勢、劣勢、外部環境的機會和威脅都要傳達到位，才能讓員工知道企業是在一個如何的環境中生存。

如果企業的生存環境并不樂觀或自身的經營狀況有待改善，而員工對此一無所知，那在具體工作層面，員工對于如何幫助企業實現其自身戰略更是一種“無的放矢”的感覺。如果這樣，那企業的戰略隻能是停留在紙面上的一句口号。

就拿我們公司來說，我們公司是一個小型的金融公司（全球加起來員工不超過80人），對于戰略的宣貫，我們通常在制定出來戰略之後，第一時間通過員工大會的形式對戰略的産生進行闡述，尤其是對影響戰略制定的内部條件和外部環境環境的各種因素進行詳細的解讀，最重要的是對于環境中的威脅，在宣貫過程中，公司方面是着力強調的，讓我們員工有“居安思危”的意識。

尤其是自2018年以來，外部環境劇烈變動，對于員工的危機意識的培養，公司管理層除了在戰略宣貫方面着力強調之外，我們還利用每周公司例會的時機，借助全球辦公室同時連線的機會，由公司管理層對影響公司未來發展的重大環境改變及趨勢對全體員工予以解讀，方法有很多：比如金融專家的專業性文章分享、金融法律法規的深度解讀、新的行業條例的共同學習及趨勢研判等等，無不在一點一滴的給員工灌輸外界環境對公司發展帶來的變化——當然這裡面既有機會也有危機，學習材料給到大家，就是讓大家在專家或者公司高管的初步分析之下，有自己的獨立思考，同時也會對公司可能遇到的“危機”有自己的預判。

戰略的宣貫再加上不斷地危機意識的灌輸，非常大的好處就是讓每位員工都有很深的危機意識，讓大家“不帶揚鞭自奮蹄”。同時，危機意識的灌輸也會使得對于公司的戰略舉措體認的上下一心，在運行效率上處于超預期的高效成為常态。

Tips1：不管企業規模的大與小，出于對企業戰略落地實際需要，對于員工危機意識的灌輸是必選動作，隻有對環境中的威脅自上而下有統一認識，組織在具體變革實踐中才容易達成共識，通過變革來達到真正自救的目的。

Tips2：如果一個企業經常習慣沉醉于過去的成功經驗，對于外部的威脅視而不見，并且不告訴自己的員工，不僅僅是員工并且管理層也對于外部的種種變化麻木不仁，還美其名曰要“正向激勵”的話，隻能說，我對于這種企業的前途深感擔憂。

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