來源 | 運聯傳媒(ID:tucmedia)，作者 | 運聯研究院 李忠心

2018-2019年有個明顯的現象：越來越多的物流投資人将目光投向3PL領域，無論是因為實際運營領域不多，還是因為本來就看好。快兔、樂卡、壹站、遠孚四個項目是含着金鑰匙出生的，由于創始團隊比較好，在一開始就被資本看好；另外是一些相對草根的創業者，也在這條路上探索着。目前好戲才剛剛開始。

【核心導讀】

（1）市場風口輪到了3PL：快遞、快運、大票零擔、整車等實體運營領域已經機會不多，風口逐漸向前端的獲客端和客戶服務端轉移；

（2）傳統三方多年停滞不前，給了新三方逆襲的機會：無論是國企的外運、招商，或者是大型民企寶供、遠成、新傑，都沒有在掙錢的時候布局未來，現在企業處于高度熵增期，給了新三方們逆襲的機會；

（3）創始人由于出身背景不同導緻起步姿勢的差異較大：新三方有傳統三方的操盤人、互聯網跨界人、專線人等，由于履曆和過去資源的積累不同，大家的起步姿勢差别較大；

（4）無論哪種姿勢都符合根本的商業邏輯：再光鮮的背景，再動聽的故事，能不能走得通，商業模型很重要，深入去分析各家的理論和弊端，給創業者和投資人一個較好的參考。

首先澄清下，此網紅非彼網紅。可能圈子内的人知道的不多，也很少有媒體去報道他們，但是在投資人的圈子裡比較火。這也是我特意寫這篇文章的原因，最近有太多的投資人和同行向我打聽這幾個項目，一個個回答太耽誤時間，并且還有很多人聽不到，不如寫篇科普效率高。

1.1 新三方為什麼突然火了

導緻3PL火的原因很多，我認為最重要的還是時間窗口問題，快遞、快運标準化的實體網絡機會已經基本沒了，除了3PL好像也沒有太多可以投的領域。

另一方面就是理性分析後，發現這個市場還是很大的。再套上産業互聯網的帽子，頓時高大上了許多。

1.2 到底什麼是三方

既然提到老三方，就不得不交代下什麼是物流行業的三方。三方是個通俗性的叫法，其實涵蓋的群體很大，很多人從事于三方業務，但不知道自己屬于哪個群體的大有人在。

我大概把這個群體介紹下，從大家熟悉的群體去區分：大型制造業或者商貿業下屬的物流公司、合同物流企業、非合同第三方、信息部、托運站、快遞和快運網點的加盟商。

在下面的定位圖中，就是方案層的黃色色塊，客戶主要以B2B的原材料和半成品采購、制造業入場、成品分銷為主。

1.3 三方有什麼價值

三方是個被無數創業者寫在PPT裡面被批判、被革命的對象，是中間商賺差價的典型，被描述成沒有任何價值而且貪得無厭的一群人。他們的特征被描述為：緊緊抱住貨主的物流經理，通過回扣、欺上瞞下，利用信息不對稱賺取高額利潤。

三方的本質是代替貨主企業去管理物流業務。不是實際做承運，而是在客戶付出的物流費用和自己付給實際承運商之間賺取差價的一種業态。核心的能力是以客戶為核心的前端服務能力和相對專業的運力資源篩選和管理能力。

2.1 傳統三方長不大的原因

（1）傳統解釋的理由都是死結，無人突破

由于傳統三方側重于做大客戶，并且不介入運營，在市場逐漸透明的情況下變得舉步維艱。傳統的解釋側重于個性化服務無法複制、資金限制、信息化水平不行，但這些很多企業也選擇了去嘗試突破，目前都沒有找到出路。

（2）本質：封閉最優解與開放最優解的比拼

傳統合同物流企業的本質，是在有限的客戶和供應商池裡需求兩者的最佳匹配。原先隻要做到比客戶和主要的幾個競争對手稍微做得好點就可以了，現在卻要面臨整個市場的競争。

如下圖（運力資源池，黃色區域代表封閉環境的幾個成本，藍色區域代表全部的社會資源）中可以明顯看出，社會化的資源成本遠低于封閉環境。這也是運滿滿出來之後，很多整車黃牛失業的原因。

但問題是，當管理資源由封閉環境變為開放環境後，企業的尋源成本和管理成本要大幅度提升。這時就輪到技術起作用了，隻要付出的管理成本低于封閉與開放兩者之間的最優解之差，企業的競争力就會大幅提升。

2.2 典型幾家新三方的商業模式解析

比較幸運的是，我們目前看到的幾家新三方平台都是按照正确的方向去努力的。隻不過是由于創始人出身和履曆不同，起步姿勢不一樣而已。

（1）快兔：輕分撥 幹線外包

快兔的創始團隊基本都是前幾年寶供一站網的管理層，背景比較好，很早就得到了資本的青睐。在股權架構中可以看到紅杉和創新工場，紅杉的合夥人郭山汕和創新工場的熊昊也是快兔的董事，頭部機構看好，快兔必然有它值得稱道的地方。

快兔模式簡單來講，就是前端輕分撥集貨，幹線交給專線去做，利用社會最好最便宜的資源去做交付。在客戶體驗端，尤其是節點反饋做得非常好，基本實現了快運的體驗，但這些都是客服跟蹤的結果，專線目前多數還沒有實現把槍掃描和系統對接。由于目前優勢區域集中在廣東，落地一端目前基本全部交給專線公司去做，相信未來會像跨越一樣，末端自己去交付。

（2）樂卡車聯：快運公司幹線甩尾集中處理

樂卡車聯創始團隊以創始人叢紋弨 德邦高管組成，由于德邦在早期投資了樂卡車聯，所以有很多德邦中高層在樂卡工作，也為他們拿下多家快運公司的幹線甩尾業務立下了汗馬功勞。幾輪投資人包括險峰長青、德邦、光源創投、梅花創投等早期基金，并于9月獲得高瓴、鼎晖等機構的B輪投資。

樂卡主要業務的鍊條更簡單，即德邦、順豐、安能、中通快運這些企業的幹線在很多時候發不起一車，或者加班車的裝載率不行，這時就需要一個低成本、高服務的供應商負責全部解決。原來這部分業務都是各地運力部門去尋源，既不能拿到最優的價格，也難以避免存在灰色交易。這一直是快運公司的痛點。

原來德邦、順豐、安能的幹線甩尾是不可能互相拼車的，但通過樂卡整合，讓不可能成為了可能。在封閉廂車、時效考核、月台停靠時間限制等要求下，原來專線的操作習慣發生了改變，競争對手再進來時不再是簡單的交易切換，專線有了一定的沉沒成本在項目中，不能輕易切換。

（3）遠孚：平台賦能 中小三方交付

遠孚的核心團隊出自合同物流的黃埔軍校遠成，起步階段的主要分公司成員也都是遠成的老員工離職創業的一批人。遠孚先後于2017和2018年獲得了三行資本、前海母基金、高榕資本的A輪和B輪投資，目前年營業額在30億元上下。

遠孚更像是一個中台，基本不參與具體的業務落地，為很多中小物流三方提供技術、資質、金融的扶持。為了提升成員三方的競争力，遠孚開始整合運力資源，比如共建落地配等，也是提升三方黏性的重要手段。

（4）壹站：科技賦能 中小三方交付

壹站的創始團隊陣容非常豪華，以原外運物流的高層、海龜高科技人才組成。天使輪就獲得了普洛斯、鐘鼎、G7、飛力達的投資，pre-A輪又有招商局創投、明勢資本、創新工場繼續加持。

壹站的模式類似于遠孚，都是做為平台去賦能中小三方，存量的交易閉環還是由小三方去完成。壹站提供系統和其他一些後市場服務的産品去幫助中小三方打單，通過積累海量交易數據，再做全局最優的匹配組合。

（5）原飛航：強銷售 輕分撥 幹線外包

對比前面幾家，原飛航的團隊看起來草根一些，現在的操盤人郭小平是從底層銷售員一步步做起來的。原飛航原來的主要業務是做跨境業務的，是四大快遞在華南區的大代理。從2014年左右開始正式開展國内業務。

從業務模式上看，原飛航前端通過門店銷售攬貨，國内基本是全部外包給專線，國際業務也有穩定的走貨渠道。從數據上看，原飛航的國内客戶和國際客戶的交叉重合度為30%左右，能夠滿足這部分客戶的一站式發貨需求，目前國内能做到的公司很少。

2.3 五家新三方企業的對比分析

（1）定位：壹站和遠孚是平台，快兔、樂卡、原飛航是三方物流公司

壹站和遠孚雖然賦能的産品略有差别，但基本的邏輯是一樣的，都是自己作為平台，提取中小三方的公共需求，做提升處理，比如信息系統、方案、金融。通過積累的交易大數據進行分析，按照更合理和高效的邏輯去做訂單的分配。

而快兔、樂卡、原飛航是要實際去獲客、做客服、做供應商管理，這類企業運營更實際，對團隊的現場管理經驗要求很高。

（2）産品結構：壹站、遠孚、原飛航以大票零擔 整車為主，樂卡、快兔以大票零擔為主

壹站和遠孚僅僅是以平台身份切入，所以産品的定位以中小三方來确定，整車和大票零擔都有，當然主要還是以大票零擔為主，因為整車已經被滿幫們幹得非常透明了。

樂卡和快兔主打精品專線，所以他們的産品結構全部是大票零擔，差别是一個以快運幹線甩尾為主，一個是以工廠件為主。

2.4 各種模式面臨的挑戰

所有的新三方對比傳統的三方都有很大進步，真正的客戶和供應商都會喜歡他們，無論是從企業本身的信譽度和做事的風格上來說，這都是未來的趨勢。但這些都是後天要實現的東西，能不能扛得過明天才是最重要的。

快兔和原飛航給了客戶很好的體驗，但是他們和傳統的三方并無本質區别，經過輕分撥，邊際成本并沒有下降。簡單理解，他們就是一個大票版的德邦，不過是把幹線外包給專線去做了，都是一種高服務、高成本的模式。所以這類模式天然需要去打直客，需要極高的獲客成本和履約。通過CRM系統積累數據和TMS管理社會化運力來提升獲客和運營端的效率是兩家的發力方向。

樂卡的客戶是快運公司這樣的大客戶，需要打破「小企業服務大客戶」的成長魔咒；另外一個風險是幫着客戶把線路養起來，等到客戶可以直接發車的時候，就可能被自然擠出。所以樂卡的未來一定是要切入直客，快運的甩尾業務隻能作為建立高質量社會運力體系的打底貨。

遠孚和壹站的融資能力和技術能力是優勢，但對于志在改造傳統行業從業者的平台來說，如何用好資金和技術，如何強化運營，如何介入實際的交易，從來都是平台模式必須面對的艱難挑戰。專線平台如此，新三方平台亦是如此。

2016年-2018年是快遞、快運的上市潮，2C物流行業兩年間誕生了7家超過百億市值的巨頭。先于他們起步的B2B供應鍊物流卻一直不見起色，傳統合同物流企業、快遞快運企業、電商企業、制造業、分銷企業都在嘗試，但至今沒有找到合理的突破路徑。

3.1 傳統三方的集體衰退：無法掉頭，時代使命結束

不管是遠成被申請破産，還是3.2億元被并購，總之就是衰落了。這種情況不僅僅出現在遠成身上，原來的頭部合同物流企業這些年不但沒有前進，反而集體在走下坡路。

3.2 制造業、渠道及零售業、快遞、快運巨頭嘗試緩慢進行

作為物流行業的深水區，也是最大的一塊蛋糕，B2B供應鍊物流的成功不僅僅是物流的成功，更能影響整個商流的格局，正如電商對零售的颠覆一樣。一直以來，各路巨頭都沒有停止對這一市場的探索，制造業、渠道及零售業、快遞、快運的巨頭都燒了大把的錢做過嘗試。

（1）制造業的嘗試：前赴後繼，目前沒人走出來

制造業成為紅海後，很多人認為物流是個機會，殊不知這個行業更坑。強如海爾、上汽、美的這類的巨無霸企業在物流商業沒占到什麼便宜，本來指望單獨的物流闆塊能夠上市，無奈等了很多年也沒等來春天，企業物流社會化依然是永恒的難題。

（2）渠道及零售企業：看似希望最大，實則任重道遠

無論是電商巨頭阿裡、京東，還是傳統的零售渠道蘇甯、國美，手裡都掌握着巨大的C端流量，可以反向卡住整個供應鍊的出口，向制造業及前端去滲透。

由于電商面對的是終端，其業務流程和要求遠遠低于B2B制造業的要求，短期内無法滲透到龐大的制造業端。

（3）快遞、快運企業：與原有體系不兼容，需另起爐竈

順豐和德邦很早就開始嘗試去做三方業務，畢竟标準化的快遞、快運逐漸刺刀見紅，增長越來越乏力。順豐自己嘗試了一圈之後，發現自己真的不太适合去做三方業務，所以收購了DHL、夏晖等企業，還有做商流的汽車零部件供應鍊企業正大富通。德邦則是嘗試了幾年整車業務，由于賬期的問題基本縮到了幾年前的水平；倉儲業務發展也非常緩慢。

百世起家就是做合同物流的，所以比同行們做得要好很多，但在企業内部依然隻能排在快遞、快運後面，短期内不可能是整個集團的重點。

标準化基因的快遞、快運企業去做三方業務，結局就是并沒有利用到原來的資源，也調動不了原來的大體系，看起來還不如另起爐竈單獨做。畢竟集團的基本盤尚未穩定，依然面臨着刺刀見紅的競争，保住主業才是根本。

3.3 新的社會化第三方有3-5年的發展窗口

老的合同物流企業喪失掉頭機會，帶有标簽的巨頭彼此制衡，短期内很難有巨頭跑出來，理論上給新的社會化第三方留了一些時間窗口。

4.1 正确理性看待三方價值：方案轉化降低溝通成本

三方的核心職能是把客戶的需求轉化為物流指令，判斷一個三方有沒有價值的最簡單方法是看他有沒有做需求轉化，假如他隻是做了物流指令的再匹配，那麼這類三方一定是要被淘汰的。按照這個标準目前大部分三方依然是要被淘汰或者轉型的。

4.2 新三方靠譜的判斷标準：邊際成本是否下降或者下降幅度有多大

如果僅僅還是講大數據匹配的故事，那一定不靠譜，這個已經被車貨匹配驗證過一波了。實體的快遞、快運網絡雖然前期建網成本較高，但一旦成網，邊際成本的下降空間是巨大的，這也是絕大多數投資人偏愛實體網絡的原因。

現在都在講差異化，避開普貨的紅海，進入新領域。但細分領域不是避風港，本質上還是拼成本，隻不過改了個遊戲規則，限定在一個細分領域而已。

所以講特定領域的新三方，如汽配、高端電子、服裝，要面臨兩個問題：第一個要識别你所從事的行業到底是不是一個獨立市場；第二個是如何做到同樣的服務下成本最低，而不能以為強調服務好，需要價格高，這些都是自欺欺人的短期行為。

4.3 科技永遠不是競争優勢，而是進入門檻

拿物流科技忽悠的人太多了，物流從來不是科技驅動型的行業，不僅物流，絕大多數的行業都不是科技驅動型。但并不是說科技和數據不重要，而是非常重要，物流公司競争的是怎麼低成本用好物流科技，用不好就要被淘汰。

4.4 新三方與專線平台的關系：短期合作，長期競争

排除掉少數純粹炒貨的小三方，總體上來講三方在整體素質和管理水平上要強于專線。前幾年三方人是不太相信專線這群「泥腿子」有決心、有能力自己整合起來的。但這兩年随着聚盟、德坤、三志、運派們的崛起，給三方群體帶來了很大的危機意識。

短期來講，這幾家都是搞存量整合的，先把内功搞好，根本沒有很大的精力去和三方去競争直客，并且各家也都表示不接觸直客。但承諾總是蒼白的，商業的邏輯從來不是按照老闆們的口頭承諾去發展的，比如馬雲說永遠不會做快遞。

未來幾年，專線平台一定會切入直客，這是毋庸置疑的，大部分三方會被直接淘汰，但有方案轉化價值和更廣泛的社會化資源管理能力的三方會長得更大。

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