企業發展一般會經曆幾個階段，創業期、成熟期。

創業期：由于公司規模比較小，溝通基本靠喊，這時扁平化管理的優勢就能表現出來，公司層級少，溝通效率高。

成熟期：公司規模逐漸擴大，而管理者的信道容量有限，管理幅度無法無限擴大，這時候就需要更多層級協助管理，目的也是為了平衡大量人員的溝通效率和成本。

沒有最好的制度，隻有最合适的制度，扁平化管理的本質，是減少信息溝通損耗，提升溝通效率，每家企業都應該根據自己發展時期尋找适合自己的管理方式。

小米在創業初期也是推行扁平化管理，但是在上市之後進行過幾輪人事和組織架構調整，現在小米設置了10 個層級，從 13 級到 22 級，職位大體分為專員 - 經理 - 總監和副總裁及以上。因為小米已經變得複雜，這也是企業成熟的代價，因此也需要更适合管理方式。

軍隊是一個曆史久遠的組織形态，從軍、師、旅、團、營、連、排、班，每個層級都有自己明确的分工和目标，軍隊的大規模人員和下級必須服從命令等特點使得扁平化無法管理，但層級化很适合它。

軍隊雖然不是企業，但是他是人類最古老的組織形式。

這種組織最需要的是樹立權威、令行禁止，所有的命令都必須被忠實的執行。在這樣的組織裡，很難想象一個将軍指揮幾個連長，然後幾個連長指揮上萬個士兵的組織結構。

根據香農第二定律來分析，軍隊要求信息的傳遞普遍是單向的，不需要太多的互信息，所需要的帶寬并不高；同時軍隊要求發出的命令要被忠實執行，必須有效監督，相鄰兩個層級之間的互信息必須很大。這兩個要求使得軍隊形成了目前這種組織形式。

不過随着科技的發展，軍隊也在變化。美軍擊斃本·拉登時，就是總統直接給士兵下的命令。

雖然這有政治表演的需要，但也體現出了軍隊可能發生的變化。

扁平化組織是讓我想到了一家公司ZARA，

很多大牌服裝都有首席設計師，設計圖隻有首席設計師通過才能進入之後諸多環節到達客戶面前，

而ZARA卻沒有首席設計師，他們大多數設計師都是剛出道，有一點經驗，但是很勤快的年輕人，

他們每天奔走于各種時裝表演、有明星雲集的活動的地方，捕捉時尚前沿信息，一旦有想法立馬小批量生産投放市場，然後想方設法讓一線店長反饋顧客數據，産品數據，銷售數據以及客戶對産品的意見或期望的樣式。

如果銷量好就再生産，如果有問題就改進後再投放市場，這使得ZARA在服裝品牌行業能夠異軍突起。

小米公司今年做出的組織架構調整

“今年2月18日，小米創始人雷軍下發郵件，宣布對小米手機部與平台部進行組織調整。雷軍稱，為了加強手機部的策略和運營，手機部成立參謀部，任命朱磊為參謀長，負責手機業務銷售運營、業務經營分析、成本核算等業務，向林斌彙報。”

小米這次做出的調整之所以引起大家關注，是因為小米公司可能是國内實行扁平化管理的最大公司了。網上因此還流傳着這句話: 使用扁平化管理的有兩種公司，一種是二十人的小公司，一種是一萬五千人的小米。

雷軍在創業之初，就确定了小米的扁平化管理模式。雷軍曾經不無驕傲的說，小米除必要的高管之外，大家都是工程師，沒有中層。而今，就連小米也要放棄曾經引以為傲的扁平化管理模式，原因何在？

首先，人一多，相關工作完成效果不滿意，也很難追責責任人。人少的時候大家積極發表觀點，但人一多大家就都不說話了，到頭來還是管理層做決定，這時候扁平化的優勢根本沒有發揮出來。

其次，扁平化管理若是遇到執行力弱、不求上進的員工時，扁平化管理反而更容易成為這類型員工的避風港。這種人容易熬日子，最終可能混成管理層，成為馬雲所說的小白兔。

對于小米這種15000人的公司來講，人員已經很繁雜了，很多員工其實隻把公司當成一份工作，更不具備戰略性思維，要激發出他們的主人翁意識，這确實是很困難的。

另外，扁平化的管理，也就要求高層需要關心底層員工的工作進展，但是有意無意的就會扭曲發展到事無巨細、事必躬親的程度。公司發展到一定程度，管理層更應該去專注于戰略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。

從整體上看，小米公司如今在向着公司層級分明的管理模式邁進。但是我覺得，具體到某一個項目或者事業部的時候，完全可以發揮扁平化管理的優點。層級化和扁平化結合使用，不同場景使用不同的管理方式。

我還是看好小米公司的。雖然小米以後可能會改變管理模式，但是小米畢竟使用了那麼多年的扁平化管理，它所帶來的團隊成員之間相互合作，平等讨論的氛圍才是小米公司的最大财富。

也可以這樣說，在扁平化管理過程中，小米形成了一種相互合作，平等溝通讨論的核心文化。

扁平化管理的動機，來自于組織層級對信息傳達的阻礙；

理論上，一切需要對信息增量做出快速反應，并對反應做出相應調整的組織，都應該會有扁平化的沖動和潛力；

比如絕大多數的商業組織，CEO下面，可能隻需要跨越一個能級，就能觸達基層；

但組織并不是層級越少，就會達成有效信息傳遞的；

除了信息量、互信息的大小，以及發送接收者的信任度，還要關注層級的科學劃分；

根據業務性質、人數規模、部門需求的不同，隻要其中的某個或幾個變量不同，最終的組織結構就會不同。有時，CEO下面依次會有VP、總監、部門經理、員工，同樣也能做到在形式上扁平化的組織的信息傳達效率；

軍隊可能算一個例外，在這裡，等級嚴明，口号重複，反而是不需要扁平化的。

企業如果是勞動密集型（通過标準化施工，産品需要量和品質）的，這樣的企業不适用扁平化管理。一是沒有‘彙報’的必要，二是統一能過更有效的保障結果完成的質量。

企業如果是服務密集型（通過提供如信息差、效率提升等）的，企業老闆自己累的半死也推不動企業的向前發展，其中明顯的問題就是沒有做好流暢的信息溝通，決策在老闆一個人手中，随着公司經手的項目越來越多，老闆和手下都越來越累，這樣的企業就必須做扁平化管理。

随着時代與技術的發展，逐漸的勞動密集型企業的員工會被更有效率、更有執行力的機器/工具所取代，由一個中央系統獲取‘項目信息’，妥善分配給實現的‘應用’系統，持續着‘組織化’項目實施；

服務密集型者在一種‘聯盟’形态的合夥人制下，在統一的文化、價值觀或類‘區塊鍊’的多中心化組織下，為客戶提供越來越個性化，也越來越有價值的服務。

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