如何做老闆？

我們首先要把老闆與非老闆區别開來‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。現在的老闆，很多都希望自己的員工有老闆心态‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。其實，這是一廂情願的，因而也是不現實的‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。老闆就是老闆，不是老闆就不是老闆，不在其位不謀其政。老闆與非老闆的區别是很明顯的。具體說來，有四大區别。

幾年前，我輔導過一家高科技企業。該企業最初給業務員定的薪酬體系是純提成制，底薪非常低，業務員要達到溫飽全靠提成。該企業開展的是B2B大客戶公關，業務員做客戶關系的費用要由私人借支，然後在提成裡包幹。當然，管理上沒有标準答案，也沒有放之四海皆準的真理，這樣的激勵機制在一定時期、一定條件下是适用的。

我當時一針見血地指出，這樣的激勵方案，是讓員工承擔老闆的風險。直接結果是，找不到更好職業機會的業務員留下，而有潛質的培養對象流失，養一批腳踏兩隻船的小老闆。盤盤現狀，發現确實是這樣。文化素質較低，但闖勁與韌性足的幾個人成了企業業務骨幹。其餘的，能成業務的，多數一女多嫁，既做本公司業務也做競争對手的代理。不能成業務的，能跳槽的跳槽，暫沒找到跳槽機會的騎驢找馬。企業裡，怨聲載道。

老闆與非老闆的第一個區别是老闆要承擔系統風險，不能幻想讓員工承擔系統風險。深刻清晰地思考，比艱苦奮鬥重要。老闆們對此要有清晰的認知，否則，就把自己的企業帝國建立在沙基之上，系統建得越大，危險也越大。

任正非先生在1998年的一次幹部慶功大會上的一席話讓我印象深刻。當時公司在科技園華為用服大廈的八樓食堂開會。會議的主題是年度總結與來年計劃，會開得很熱鬧。會議結束時，任正非略帶傷感地說：“我們在做偉大的冒險，這個工作裡，你們（指幹部）始終是赢家。搞好了，你們加工資拿獎金。搞砸了，你們換個單位，接着幹。經過了這個偉大的冒險，你們會增長經驗，人家也會給你們加工資給獎金。可是，搞砸了，我就隻能從八樓跳下去。”

老闆們，你的風險不會因為你想讓别人擔，别人就會擔過去的。老闆就是老闆，老闆就是風險來了，擋風的那一塊闆。

認清楚老闆的擋風闆作用是很重要的，這樣，你就會為員工的主人翁意識的打造，确定一些現實的邊界。比如，任正非先生就不會把同事們當成老闆。他知道，同事們隻會做被考核、被檢查的事。所以，你不要把理想挂在天邊，他不會關心的。你要把小酒讓他天天喝一下，讓他不時心裡記得這一份甜。

胡蘿蔔加大棒（暗喻賞罰），雖然粗魯，但是有效。

好多老闆不是認識不到人性之弱點，而是任自己人性的弱點泛濫，不能以誠相待，誤以為自己比别人聰明，把風險不恰當地轉嫁。結果發現，沒人會替自己擋風，也沒人會替自己搶險。

任正非先生做的，就非常的清晰，非常悲壯地把話說清楚：你們好好幹，有事我擋着；你們好好幹，幹得咋樣，我們按标準給你記工分。

一般的老闆做的就是，你們好好幹，賺到錢了我再跟你算賬。（誰也不知道你那個賬是怎麼算的。）

一位資深的人力資源專家跟我說過，薪酬激勵就是延後支付成本與提前獲取價值的藝術，這話說得很有道理。在這個藝術裡，很重要的就是，老闆負責定義和甄别價值。在獲得了價值後，支付給團隊成員的成本又能完全地被獲取的價值覆蓋。在團隊建設上，老闆是站在活系統的最高層面，再與時間為友，做一筆買賣。

因此，風險一定是老闆扛着的。

有人說想當資本家，就要先看《資本論》，想當好老闆亦然。

資本是帶來剩餘價值的價值，老闆們不是不明白這個道理。然而時下中國老闆們普遍存在的問題是“隻見樹木，不見森林”，對于系統性地處理金融資本、自然資本、社會資本、人力資本、智慧資本的排序、組合與擺放，隻能說還處于“混沌”狀态。資本的含義過于廣泛而陌生，為方便閱讀，咱們姑且籠統地談一談資源‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

如果員工搞不定的，老闆也搞不定，那他們要老闆幹什麼？

我在輔導老闆們時，很注重讓老闆們理解不可見的核心競争力，就是要與職業團隊形成互補的能力。這一條與我堅持的老闆和非老闆是有巨大區别的這個觀點是一緻的，也是老闆與非老闆四個區别點的根本源頭。用通俗的話說，老闆做的是别人搞不定的事，别人搞得定的，就找一個人來做，别占了老闆的時間。

别人搞不定，或者即使搞得定也不一定合适讓對方來做的事，就是尋找并掌控資源。

控制到資源，就能當老闆，雖然不一定是偉大的老闆，但是一定可以是老闆。如果控制不到資源，在商業社會，就失去了當老闆的前提。在特殊情況下，别人會跟着你幹，但隻是因為其他原因。直到掌握了資源的人出現，真正的老闆就出現了。

老闆作為活系統的締造者，其成長是活系統形成的基本前提，掌握資源又是老闆成長的必要條件。

1.資源之首，就是錢

兵馬未動，糧草先行。沒有糧草，路是走不下去的，要走隻能自己一個人走。但凡你要當老闆，一定要謀劃糧草。現在，許多老闆受某些成功老闆事迹的影響，動不動談情懷、講理想。理想不是用來吃的，理想是有吃的之後，讓你幹得更有勁的噱頭。

筆者幼時喜歡看中國革命史，常常納悶于如下事實：偌大的隊伍，說拉起來就拉起來了，而且三大紀律八項注意，秋毫不犯。這麼多人，糧草給養怎麼解決呢？

奈何成功者成功後講傳奇，最不喜歡講的細節就是吃喝拉撒的俗事，自然革命史裡不講這些俗事，辦企業的亦然。

馬雲說過，後天很美好，可是創業者往往熬不過明天晚上。但是，阿裡成功後，馬雲并沒有講他是如何熬到後天的。原因有二：一是這些細節可能會讓英雄不那麼像英雄，二是這些細節往往又是别人無法模仿借鑒的。

老闆做生意要掌握錢就像幹革命要準備糧草一樣，錢是一切資源之首。沒錢了，地動山搖；有錢，再大的壓力也能承受。企業的融資計劃就是生命線。在這一點上，王健林說：“銷售為首，現金為王。現金流比負債率更重要。”我是認同的。

在華為的早期，有過缺米斷頓的時候。當時，某位員工給公司拉來了貸款，老闆立刻通知她，你可以不上班了，回去愛幹啥幹啥，工資照發。資金對于企業，就像血液之于人體，老闆要高度重視，精細規劃，密之又密。

這個“密”，有兩個含義。一是要細密。如同織網，這張網要織密，不能漏時間、漏闆塊，所有時間、所有業務的資金需求等，都應被納入計劃之中。

第二個密，是要保密。重要的事情是不能太透明的。《易經》曰“君不密則失臣，臣不密則失身，機事不密則害成”，正所謂事不密則不成。

任正非先生，很少在業務口（華為術語，與銷售有關的領域）上談财務問題，也很少讓業務團隊操心财務問題。業務口上隻需要嚴格按公司規定去完成工作。這是保密和細密的兩個含義在華為的體現。華為很早就成立了資金計劃部，華為的賬款及時回收率高達90%以上。華為是視現金流為生命的企業。

老闆掌握并操控的資源，首先是錢。

2.第二個資源，是關系

本文所講的關系不是成功學所吹捧的人脈。本文所講的關系有内有外，有遠有近，是企業得以發展之本。老闆作為企業的經營者，老闆的人際關系與企業的對外關系有着千絲萬縷的聯系。

馬克思說，人是社會關系的總和。企業就是有着商業目的的有組織的人的集合。企業要在社會上生存，是要有關系的。以企業的身份，企業的視角，關系就像一張網，把企業從商海裡兜起來。

企業要活下去，離不開關系網的支持。你要客戶支持，要關系；你要供應商支持，要關系。你要尋找關鍵的信息、機會、資源，也要關系‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

筆者在輔導企業的過程中，客戶董事長往往都是某個EMBA班的學員。EMBA教育的意義不隻是提升人力資本，校園天然也是一個社交場合。進EMBA同學圈，實際上是經營關系的過程。

公開資料顯示，國家旅遊局規劃财務司副司長、原福建省武夷山市市長胡書仁是清華大學2002級EMBA班學員。任市長期間，他便通過清華的同學聯系到張藝謀，共同在當地策劃了“印象大紅袍”項目。

當然了，EMBA也不是像楊小凡的小說《總裁班》裡那樣離奇。（小說講述了總裁班同學之間相互勾結，謀取私利的事。）

總之，做生意的，圈子很重要。圈子裡，流動的是信息、生産要素。

然而，關系的程度又另有區别。

一個老師給我說過，給你提供機會的，往往是弱聯結，支撐你實現機會的，往往是強聯結。聯結，就是關系，弱聯結，可能是朋友，強聯結，就是兄弟。當老闆的在運用關系時不要錯位：讓弱聯結義無反顧地支持自己渡難關，或讓強聯結提供企業發展所需要的機會。

無論是找到機會，還是實現機會，終究離不開圈子。所以當老闆的要搞清楚圈子中關系的聯結強度。

老闆與非老闆的區别，就是老闆要為企業經營圈子。經營圈子是有學問的，最大的學問就是以誠相待。隻有以誠相待才能取得别人的信任，信任是建立強聯結的起點。另一方面，利益是建立弱聯結的起點。

關系的屬性，也有内外之分。

《中庸》雲：“信乎朋友有道，不順乎親，不信乎朋友矣；順乎親有道，反諸身不誠，不順乎親矣；誠身有道，不明乎善，不誠乎身矣。”意思是要取得别人信任就要“誠乎身，順乎親”。原文中的“親”是指“父母親”，我們也可以理解為“親近的人”。一個人若是對自己都不誠實，對父母親都不孝順，就無法取得别人的信任。對于企業來說，老闆處理人際關系也要講求“由近及遠”。

首先，公司内部要團結，要形成強聯結。好的企業内部能夠做到統一價值觀。這種聯結就好比學生與母校的關系，就好比今天的華為，有數量龐大的前華為人，為華為的發展喝彩，為華為的品牌站台。

其次，老闆要維護好企業與外界之間的關系。

人是萬物之靈，誠能動物，不誠則路人皆知，你敷衍人，人就敷衍你。于是乎，《大學》有雲：“人之視己，如見其肺肝然。”說的就是這個道理。

當然，經營圈子時，除了誠之外，還要有雙赢思維。隻有擁有了雙赢思維，才能擴大與圈子成員的交集，創造價值。作者做過采購，也做過銷售，深知一個老練的采購和一個老練的銷售之間過招，交易成本會很小，談判效率會很高，交易雙方都能夠達到雙赢的結果。否則，将大費周折。

什麼是價值呢？或者說，價值是如何創造出來的呢？

差異就是價值，利用差異，就能創造價值。

因此，圈子裡面，差異越明顯越好。孟嘗君的圈子裡，有幾個雞鳴狗盜之徒，才能讓他們一衆人在敗走“麥城”時，獲得一線生機。找到機會與實現機會，往往是在差異的碰撞中完成的。

3.資源的最後，是關鍵知識

在企業的發展過程中，往往需要關鍵知識。這些關鍵知識體現為經營訣竅、産品技術。

關于華為早期創業史，流傳過一個故事。因年代久遠，當然也無從考證，事實上也不必考證。當故事講講，對大家也是有些啟發的。話說華為賣用戶機（用戶機就是過去的電話總機，每個大一點的企事業單位都有）剛掙了點錢。大概掙了一筆“巨款”，當時這筆巨款好像是區區五萬元人民币。任老闆，将錢用報紙一包，往劣質公文包裡一放，拎上它就出差來到西安。在西安某高校求見某位教授，該教授是軍隊院校裡研究電話交換機的權威。任老闆把公文包往桌上一頓，說：“我所有家當都在這裡了，錢你留下，圖紙我帶走‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。”

故事情節雖然不一定完全客觀，但事情是真實的。華為從用戶機往交換機的飛躍，并不是完全從零開始摸索的。不要嘗試去發明車輪子，但要掌握運用好它的關鍵知識。

找關鍵知識的職能，一定是老闆親自承擔。别人即使找到了關鍵知識，他也拍不了闆，他也無法估價，這樣就使得交易成本提高很多，還可能錯失商機。這就是為什麼多數企業管理咨詢公司會選擇直接跟老闆對接的原因。

曾經有老闆與我探讨過，什麼是資産。我說，資産就是放在那裡，不用操心，它會自動生息的就叫資産。否則叫資源。放錯了地方的資源會成為垃圾，那是負債。

老闆不要誤以為一堆資源放在公司裡了，就是你的資産。如果你的各類資源有問題或沒有形成系統。這些資源不但會消耗你的現金形成，而且還會持續消耗更多的現金，直至“血液”耗盡。

貝爾斯登正是因大量舉債經營，忽視現金流斷流的風險，導緻其在2008年金融危機中被摩根收購。

所以老闆要關注系統的形成，特别是關注形成高效的自控系統。高效的自控系統便是初級活系統。

一個企業的資源是人、财、物、關系、信息，而一個企業的系統就多了，大的叫業務系統，小的有财務系統、人資系統、IT系統、物流系統、生産系統、采購系統……

一個老闆最大的失誤是投資失誤，最大的漏洞就是沒有系統，最大的遺憾是不能形成活系統。投資失誤，會讓企業傷元氣；沒有系統，會讓企業沒底氣；沒有活系統，會讓企業不能承受環境的變化。

我見過的老闆的習慣性錯誤就是自己沒有系統觀，不現實地期待在系統中的某些人去負責整個系統，還是那句話希望員工有“老闆思維”。老闆希望員工有老闆思維時，常常是老闆自己沒把老闆的思想工作做好。員工雖然是活系統重要的參與者，但不是活系統的意志載體，老闆才是活系統的意志載體。活系統中，員工将作為活系統的文化載體，但是活系統重視人才培養，而不依賴人才。

老闆是系統的“始作俑者”。如果父母基因不好，生出來的小孩肯定先天不良，如果父母不去教育小孩，小孩一定會野蠻生長，最終變成野蠻人一樣。暴躁的孩子背後一定有一對不稱職的父母，而混亂的企業背後，一定有一個不稱職的老闆。

中國人民大學黃衛偉和吳春波教授主編的《走出混沌》中這樣評價：“華為不是在今天才超越了衆多競争對手，而是在成立的那一天，就已經具有了超越對手的基因。”

不關心系統的老闆，是不務正業的老闆；不關心當下形成活系統的老闆，是不理智的老闆。

在這方面，任老闆給我們樹立了一個好榜樣！

早在華為剛從資金斷流的危機中走出來，任老闆就大力建造管理體系。别的公司做ISO9001，華為就推行三合一的ISO系統，即行政、管理、質保與環境三位一體。這在當時就已是行業領先的觀念，其他企業認證隻為拿證，而華為就已是嚴格的五到：想到、說到、寫到、做到、記錄到。任老闆的系統觀念可見一斑。

後來任老闆又提出要走美國路，必穿美國鞋，引入IBM顧問幫華為建系統。幾年的利潤全用來支付顧問費。

任老闆說，在華為，我們要建立起一個不依賴于人才的系統，這才是一個企業的真正核心競争力。也隻有建立了系統，企業才能由資源的累積、堆積，變成是優質的資産。

談到建設系統，也說一則有關系統的逸聞。離開華為多年後，我被華為曾經的供應商白雲電器請去做咨詢顧問，幫助其建立營銷體系。

白雲電器的老闆與任正非先生曾經也互相探訪，有深度交流。白雲電器的老闆說，任老闆給過他一個忠告，企業要做大，一定要請咨詢公司。我想也是的，做系統至少比做一件衣服複雜，我們做一件衣服還要請裁縫呢，做一個更複雜的活系統，老闆一個人怎麼能勝任呢？

最後一點老闆與非老闆的區别是，老闆的主抓工作是人力資源的利用與開發。活系統中，我們強調形成明晰的人才通道，人才來源、成長、流動、輸送，都列于老闆思考清單中。

華為與其他企業的一個明顯區别是人力資源部門領導的地位特别高。華為的董事長孫亞芳，就是人力資源的一把手。很長一段時間，孫亞芳是董事長，任正非是總裁，外人搞不清楚華為的董事長和總裁，到底誰大。

這從另一個側面也說明了華為的人力資源的地位是相當高的。華為的人力資源就是老闆工程，人力資源執行的就是老闆意圖。而華為的人力資源工作，從根本上講，是老闆親自抓的工作，其他工作，老闆是授權給别人抓的。

我們試列舉一下華為經典的人力資源變革。1997年從英國勞動部引入任職資格系統，由HAY公司幫助設計無拐點薪酬，自行研究全員配股、“狼狽”組織。所有這些變革，都是任老闆一手推動的，重要變革的整體設計也留下了任老闆的深深烙印‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

相當長一段時間内，薪酬項目組、獎金分配的研究小組在華為公司是一個秘密組織，業務上的同事很少知道這幾個小組。但事實上是有一群最聰明的專業人士，從年初就在研究到年尾如何分錢給大家，而老闆，則親自參與了關鍵的細節研讨。

在二十世紀九十年代末，曾經有人問，華為的核心競争力是什麼，任老闆笑答：華為的核心競争力就是會分錢。分錢是管人的很重要的一環。

當然，要會分錢，先要賺到錢，要賺到錢就要有執行力，執行力與系統有關，又與能力有關。總之，能力的培養即人力資源的開發是需要投入的。

有一年，李克強總理到華為參觀。問任老闆，這幾年最主要的工作是什麼。任老闆語出驚人地回答，是浪費了大筆的錢。總理聞言愕然，任老闆解釋，我們浪費了大量的錢培養人才。過去浪費的錢，将來會逐步起作用。

作為老闆，需要有清晰的人力資源培育、利用的思路。

《華為基本法》裡說，我們要堅持人力資本增長優先于财務資本增長。老闆與非老闆的重要區别是，老闆是關注人力資源的。

老闆與非老闆的區别當然不僅僅以上四條，但是以上四條是最重要的區别。筆者在為老闆們當顧問及支持老闆們做得更好的過程中，積累了一些為老闆服務的經驗。在本書中，将圍繞如何當好老闆這個話題，按照老闆締造活系統的先後順序，逐一為各位讀者細說端詳。

作為老闆，首先要進行整體規劃。全局規劃好後，找方向突破，方向不明，做無用功。方向對了，要找對方法，方法不對，也不行。兵馬未動，糧草要先行，方向方法有了，然後就要找錢。找到錢了，如果靠自己做，嚴格意義上不是當老闆，隻是自我雇傭。因此，要搭班子。

搭好班子了，首先要賺到錢。賺不到錢的公司或剛剛好盈虧平衡而無價值增長的公司相當于依靠臍帶血存活的胎兒。從找到錢，到搭班子，到賺回錢，流程越短越好。否則，就不是當老闆，那是搞慈善。當老闆，就是搞經濟，沒有經濟上的循環，動作越花哨，風險越大。當下，社會所流行的互聯網企業的“融資—燒錢—做大市值—再融資”的模式不适合創業階段的老闆，也不是企業的長遠發展之道。

賺不到錢，是不接地氣，賺到錢了不建系統，是土氣。不接地氣活不下來，土氣活不好、長不大。賺到錢後，就應圍繞系統做文章，分别是建立系統，提升系統，放大系統，複制系統。建立系統是從無到有，提升系統是從有到成熟，放大系統是把系統的功率做到極緻，複制系統是按規範再做一個同樣的系統。每一階段的注意事項與技巧是不一樣的。

系統大了多了，隻有一件事可以控制到整體不亂。簡單來講，就是分好錢。複雜點講，就是計劃、考核、輔導、激勵。分好錢後，還要持續地把你創造的系統群之間互動的方式配合好、調試好，直至戰鬥力完全釋放出來，直到你擁有了一支現代化的，攻無不克、戰無不勝的企業航母戰鬥群。企業航母戰鬥群是華宏銳思對高級活系統的比喻，高級活系統是宏系統。

一旦你擁有了一支技術先進、保障有力、對你忠誠的航母戰鬥群，你就是當之無愧的大老闆！

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