決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤就是把決策和解決問題區分開來，而決策本身其實就是要解決問題。決策和執行是不能分離的，如果分離，是管理的錯誤。

春暖花開

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決策的目的是為了執行

在判斷一家企業的決策對或錯，其實并不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最後獲得執行并取得決策的效果。

其實對于決策來說，主要是看決策者做出決策的時候，能不能讓決策執行到位，而且是否可以堅持到獲得決策結果。

所以常常有人講，經理人其實最後是意志力的比拼，并不是對錯的比拼。就是誰能挺到最後，誰能活到最後，大概誰就是對的。

今天我來講解決策，重點是在于：做出決策之後，能不能夠确保決策獲得真正執行。

确保決策順利執行

必須剔除「事後諸葛亮」

我們來看下圖：

圖：選擇決策和解決問題的區别

從步驟1「識别問題」開始，到步驟6「選擇方案」，這個過程是決策過程。決策本身就是選擇（步驟6），但是如果我們把決策落地執行的話，就要解決問題，而不是做出選擇。

也就是說，決策是要解決問題而不是簡單做出選擇。如果簡單做出選擇，隻是完成了決策的過程。而決策本身是要解決問題，隻有把問題解決了，決策才會獲得結果并被檢驗。

這張圖說的意思是什麼呢？如果要獲得決策結果，就必須保證執行決策的人從步驟1就開始參與決策，也許他們沒有決策的選擇權，但是必須在決策的全過程中。隻有這樣，決策才會獲得落實，也才會獲得結果。

如果我們确保決策可以執行到位，那麼執行決策的人開始就要參與決策，從步驟1“識别問題”開始就要參與。我們絕大部分犯錯誤的地方就在于：

做出決策選擇的是一組人，執行決策的是另外一組人，因此決策就無法獲得實施。

在日常工作中，管理者還要避免在決策過程中出現的一種現象：

有些人參與決策的時候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達意見的時候，他說我沒什麼意見，但是等這個決策确定後執行出問題時，他開始講話了。

他說：“你看我當時就沒表态，我覺得就是有問題。”決策執行沒有出問題，他也很有道理，那就是他本來就是默認的，這種人很可怕。

如果發現有一個人在決策裡面持這樣的态度，要把這個人剔除掉，因為這種人對決策是有傷害的。

存在這樣的人就一定無法獲得決策的執行，這樣的人不會堅決執行這個決策，他要等到結果再表态，這是非常可怕的事情。

決策執行者一定要參與決策全過程

我們以英特爾公司為例。

1984年11月，英特爾公司的管理層清楚地預見到，公司應該依靠生産微處理器來實現其未來的發展，因此決定退出DRAM這一産品。

對于英特爾公司來說，做出這一決定是非常艱難的。因為DRAM是公司15年前發明的具有絕對競争力的産品，即便是在1984年，這個産品依然是公司的技術驅動器。但當公司發現該産品将要無法回應市場變化時，毅然決然放棄這款産品。

在接下來的10個月時間裡，大量的中層經理人員參與制定并實施退市的決定引發的一系列決策，包括在保持客戶對公司信任的同時，重新部署公司資源（包括技術、工藝和制造能力）。

在英特爾公司的内部分析會上，安迪·格魯夫将DRAM描述成英特爾公司的一個完全成功的産品，他認為DRAM業務支撐了英特爾公司十多年，為公司開發了很多資源，在最需要的時候可以在英特爾公司内重新進行資源配置。

更重要的是，DRAM是英特爾公司在正确的時間選擇的退出産品。正是這個選擇，讓英特爾公司明确了和變化市場的關系，也學會了如何創新地整合外部資源。

英特爾公司的例子說明，決策需要執行的人全員參與，這樣決策才會獲得成功。

當然，在做出決策選擇之前，我們要先确定誰來執行這個決策，之後才開始展開決策的過程。

相反，如果我們沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策确定下來，再考慮誰去做合适。

這個決策一旦下來之後，執行決策的人就要花很多時間來理解和消化這個決策。更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執行。一旦實施地不理想，就開始更換執行的人，或者更換決策。

這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤就是把決策和解決問題區分開來，而決策本身其實就是要解決問題。（本文完）

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