對于很多85後和90後而言，美特斯邦威是一個十分熟悉的服飾品牌。它主打休閑服裝，以“不走尋常路”為口号，博得衆多年輕消費者的青睐，曾一度引領中國城鎮青年穿衣潮流，甚至被譽為“中國服裝界的黃埔軍校”。

然而，在2008年上市後的第七個年頭，美邦迎來了它的“七年之癢”：根據美邦發布的财報，2015年其歸屬于上市公司股東的淨利潤虧損4.31億元，同比下降396%。根據2016年半年報披露的信息，今年前三季度仍将虧損。事實上，美邦自 2012年起營收就持續下滑，但2015年是它上市七年以來首次虧損。

最近美邦又發公告，稱将出售全資子公司華邦科創100%股權的舉動，被輿論認為是“出售資産以改善目前困境，緩解償債壓力”、“賣子解近渴”。這個曾經的城鎮青年“潮”牌如今為何淪落到連續虧損面臨停牌甚至出售子公司扭虧？這其中不乏服裝行業大環境改變帶來的影響，更重要的答案仍需從美邦自身尋找。

曾經的行業龍頭

1995年，30歲的周成建在溫州創立美邦，他并沒有想到自己的“輕資産模式”最終能夠開創一個龐大的服裝王國。

美邦于2008年在深交所成功上市。2009年、2010年，周成建兩次登上中國内地服裝首富寶座。到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年将實現600%的淨利潤增長。這是美邦曾有過的一段“順風順水”的時光，也是大部分國産服裝品牌的好時光。

美邦董事長周成建

品牌推廣

美邦邀請在年輕人中極有心理認同感的當紅偶像代言，明星效應幾乎開行業營銷先河。為了更好地運用資源，美邦甚至于2000年初将設在溫州的總部搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

2000年代言人：花兒樂隊

2001夏-2003夏代言人：郭富城

2003年夏至今代言人：周傑倫，其也是美邦的首席時尚顧問。

2007春-2009冬代言人：張韶涵

2007秋-2009夏代言人：潘玮柏

2011年秋代言人：林志玲

2001年，在确定“不走尋常路”的品牌内涵之後，美特斯邦威邀請當時四大天王之一郭富城代言。 2003年，邀請當紅流行樂歌手周傑倫助陣，無數歌迷又被拉進美邦的消費陣營。之後潘玮柏、張韶涵相繼成為其時尚顧問。美特斯邦威定位于年輕人，這些具有超強人氣的代言人對消費者的影響力，被順利地借用到了美特斯邦威的品牌身上。

很快，以純（YISHION）攜香港影星張柏芝、古天樂，唐獅邀請S.H.E，紛紛加入這場形象戰。

正是這個時段，中國内陡增2000多種休閑品牌，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當地，進軍全國。至此，中國的休閑服裝浪潮正式解構颠覆了之前傳統的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。

借網捕魚

“借網捕魚”指的是“特許連鎖經營”，就是我們通常說的“加盟”。

這種模式，曾經為美邦的門店規模帶來了幾何級數的增長。從1995年至2003年，美邦在各地的專賣店數量從幾十家飙升到1100多家。而頂峰時期的2012年，美邦的門店數量高達5220家。

根據當時媒體的報道，考慮到門店租金、 裝修、人員工資、稅收等投資巨大，美邦采取特許連鎖經營策略，根據區域不同，每年分别向加盟商收取5萬至35萬元的特許費，“與加盟商共擔風險、 實現雙赢”。因此美邦曾将其稱為“借網捕魚”。

借雞生蛋

美特斯·邦威所謂的“借雞生蛋”，就是常說的“生産外包”(2011年，它共有登記在冊面料供應商96家、輔料供應商84家、成衣廠310家)。

美特斯·邦威為什麼自己不建立生産線呢?

第一，不值得。服裝業是一個典型的“微笑曲線”，“開始的設計”和“後面的銷售”(或者說品牌管理)附加值比較高，而“中間的生産”附加值最低。擁有生産線，也會使資産變得更重。

第二，沒必要。服裝業在珠三角、長三角區域已是一個産能過剩的行業，已存在很多優秀的生産廠家，利用他們産能的規模優勢，互惠互利，何樂而不為。

簡言之，美邦将傳統服裝企業最重的部分——制造、生産外包，自身隻負責設計和品牌營銷，減輕了企業負擔，使企業能夠更靈活地應對市場變化。另外，為使生産更具可預測性，美特斯·邦威對加盟店和銷售子公司的“訂貨模式”根據服裝類型的不同而有所區分。

這一系列成功的品牌推廣活動、生産加工模式以及産品核心理念使美邦成為中國服裝行業的龍頭品牌。

2008年，美邦的營收和淨利潤分别為44.74億元、5.88億元。此後營收及淨利潤雙雙大漲，直至2011年達到頂峰值——營收99.45億元、淨利12.06億元。

如果從數據上來看，2011-2012年間是美邦發展史上的一個“拐點”。這一年，美邦遭遇了上市以來最大的輿論危機，深陷财務造假的傳言中，一度導緻股價暴跌。

2012年起，美邦服飾的營業收入與淨利潤開始雙雙持續下滑，至2015年，其營業收入已下降至62.95億元，淨利潤也降至-4.32億元。同期，美邦服飾關閉店面1500家，其店面總數由2012年的5220家銳減到2015年的3700家。

國際品牌和互聯網的雙重沖擊

就外部原因而言，美邦陷入困境，一方面是ZARA、優衣庫等國際快時尚品牌對中國市場的擠壓侵蝕；另一方面則是互聯網大幕下淘品牌的遍地開花。

2006年，當号稱“時尚、洋氣”的Zara進入中國市場後，無論是明星還是普通人都立刻喜歡上了它。随後，H&M在2007年發力中國市場，2010年GAP也來了，頓時在百貨和超市壟斷的零售市場掀起巨浪。

美特斯邦威本身的目标群體就是追求時尚的年輕消費群體，主打“都市”與“校園”兩個系列。但是ZARA本身就是衣服“快時尚”的首創者，優衣庫在日本做的體系更加成熟，這些牌子每一個都比美特斯邦威更有經驗與産品生産上的優勢。

真如一些消費者所言，以美邦為代表的多個國内品牌款式過于老舊和學生氣，以前讀書的時候常買真維斯，現在基本上不買了。很多款式老舊，店鋪裝修沒有特色，購物的時候“沒有感覺”。

在國内服裝企業式微時，國外品牌正在迅速占領中國市場。據悉，GAP今年将在中國新開門店40家，優衣庫今年也将保持在中國開店80家至100家的速度，H&M預計今年将在中國新開60家至80家新店，KM逆市大幅增長，斥資6億元，年内将在中國開設新店300家。這些新開的店主要集中在二、三線城市。

與此同時，另一個更為兇猛的壓力來自于互聯網。

2006年，美特斯邦威在百貨和超市壟斷的零售市場掀起巨浪。彼時的年輕主力軍80後真的極少看到這樣有大牌設計感、價格又親民的品牌，但一晃10年，一切都變了。沒了時尚感，價格差變小，品牌的優勢自然變得不堪一擊。

這是線下所有商家都面臨的困境，而對美特斯邦威卻更加艱難，因為美特斯邦威的目标群體正是網購的主流大軍，不貴的衣服大家更傾向于在網上直接購買。雖然美特斯邦威也快速成立了邦購網，但是效果實在不理想。

邦購網非但沒有取得實效，反而加劇了其與加盟店甚至是直營店的矛盾。一方面美邦在資源配置、物流配送以及營銷運營上無法适應邦購網的發展需求；另一方面，面對專業B2C服裝品牌的打壓，邦購網隻有招架之功，沒有還手之力。三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協調，讓美邦的庫存更加滿倉。

2010年12月上線的邦購網在6000多萬元打了水漂之後，于2011年10月黯然收場。

資深服裝行業分析師馬崗分析：“美邦所處的可以說是偏休閑和跨時尚的闆塊，它面臨強大的國際競争對手，比如H&M、優衣庫等；同時從價格上講，整個互聯網的服裝品牌都是它的競争對手。因為美邦所處的價位大概在300元以内，這是整個互聯網服裝賣得最好的價格帶，而服裝行業又是電商化最徹底的行業之一。這對美邦服飾的沖擊力，是不言而喻的。”

“互聯網 ”試錯為何“屢試屢錯”？

面對互聯網大潮下電商平台的沖擊，美邦順應潮流入駐了天貓商城、京東等綜合性網站。但是作為曾經的行業巨頭，這并不算是美邦的真正“觸網”。與此同時，它開始展開一系列轉型舉措，試圖解決市場困境。

除上線電商平台邦購網外 ，美邦還用了其它招數：2013年啟動O2O戰略，打造情景式購物；2015年4月底，美邦又宣布推出“有範”APP，定位為一款基于移動端的智能化創業工具和時尚配搭體驗平台，針對這款APP的推廣，美邦燒錢不少：連續兩季高調冠名互聯網選秀節目《奇葩說》，并且在2016年夏季讓明星李易峰代言。

然而，這些轉型策略的成效并不樂觀。以“有範”為例，根據2016年3月媒體報道，“有範”App當時的下載量僅有37萬左右。

從有範的一組數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其浏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，浏覽數卻僅有70000次。主客移位的尴尬，或許是美邦沒想到的。

根本原因依然在其自身。

定位不準确

最重要的是，美邦并未從根本上解決消費者的實際需求，缺乏明确的定位和使命。從邦購網，到O2O，再到“有範”，美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點搞不清楚自己想做什麼。是要做服飾品牌，還是做平台品牌，或者别的什麼。美邦的轉型看似步步為營，實則是迫不得已。

一位接近美邦的業内人士表示，美邦繁多的産品線，看似一直在創新，其實是在重複，搞内部消耗。“這是很嚴重的自我消耗，精力、資金、設計研發能力有限，這麼多的産品線浪費了很多資源。”

供應鍊未深入調整

線上方式也未解決美邦萬難的庫存問題。市場調查時有人發現，大家對美特斯邦威的印象就是他一直在打折，一件6折，兩件5折，實在很難讓人樹立起高端的感覺。究其原因是大量庫存。在未向ZARA學習前，同類型的“快時尚”概念同行ZARA從服裝設計到上架隻需10-15天，而美邦卻需要長達70天的周轉時間。

然而，休閑品牌祭出打折清庫存的險招，隻會讓自己立刻從白領試衣間淪為了大賣場，開始步入惡性循環。目前，美特斯邦威在消費者心目中已被打上“随時随地打折”的烙印，品牌的影響力在急速衰退。

線上其實是一個很好的消化庫存的渠道。線上折扣甩尾貨，線下輕裝做新貨，這應該是一種比較和諧的共生關系。但是單從美邦多渠道運作實際效果來看，各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協調，加盟店、直營店、線上折扣不統一，反而加重了美邦的庫存。

美邦以加盟代理制為主，在這種代理機制下，通常是加盟店向美邦進行訂貨，而加盟店為了減少銷售風險，往往隻局限于訂購暢銷款，這造成美邦制作的一些個性化服裝難以分銷，加重了公司庫存。

美邦隻是一味模仿快時尚的表面經營，而沒有在供應鍊上做出有效、深入地調整，是其快時尚轉型失敗的關鍵。

同質化嚴重

在曾任美邦副總裁的陳偉雄看來，包括美邦在内的中國服裝企業面對巨大的市場，卻沒有什麼作為，最關鍵的一個原因就是，很多的企業包括企業老闆從關注産品開始起家，到後來關注品牌的建設，到後來甚至成為行業的領跑者，在這個過程中，他們越來越忽視自身的核心競争力建設——産品發展策略。

除了上新速度慢，産品同質化嚴重、款式易撞衫也是美邦競争力下降的原因之一。當傳統服裝業紮堆電商平台後，又會在平台方面出現被模仿的現象，同質化競争也使美邦服飾難逃艱辛的命運。

令人回味的是，在今年年初周成建“失聯”傳聞出現後，有媒體報道，在去年底的一次演講中，周成建這樣檢讨自己：“我覺得過去十年的确讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個産業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場抛棄。但我堅信，這個抛棄是階段性的，讓我更加清醒、認真地思考，更加努力做好一個裁縫。”

市場和消費者們，還會給美邦一個的機會嗎？

财經網（ID：caijingwangwx）

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