任正非認為，企業最終目的是多産糧食，不能多産糧食就沒有意義。
華為對财經組織的定位是，建立一個全球性的服務、管理與監控體系。财經人員不是賬房先生，也不是記分員，而是價值整合者。
要做價值整合，一是要理解企業的戰略和業務；二是要有“以客戶為中心”的思維，不僅要向後看曆史，更要向前看未來。但對“風險大于天”的财經人員來說，“簡單、固執，隻會苦幹，不會巧幹”“空軍司令”“頤指氣使”……似乎成了他們甩不掉的标簽。
對于财經組織的期望，任正非明确說，财經組織下一步的目标，不是追求做世界第一或世界第二的高水平财務，而是要形成對業務作戰最實用的财務能力。為此，華為拉開了長達十餘年的組織“血洗”和财經變革。
華為全球的财經人員有8000人左右，其中駐海外人員約占總人數的 50%，海外本地員工約占總人數的25%。華為财經目前已覆蓋14個地區部财經組織、7個賬務SSC和若幹COE，為170多個國家的110多個代表處提供财經服務。華為财經組織建設經曆了以下三個階段。
第一階段：專業财務（1987~2006年）。從起初的手工記賬到1996年ERP上線，到1998年實現财務管理“四統一”（流程、制度、編碼、監控統一），再到2006年華為的賬務組織全球共享，華為财經經過20年時間完成了基礎的财務團隊建設。
第二階段：業務夥伴（2007~2014年）。華為财經進行了兩項重大變革：IFS變革和CFO體系建立。IFS變革由集團CFO孟晚舟作為項目經理主導，解決了财務如何與業務融合，以及财務流程如何與業務流程對接的問題。
第三階段：價值整合（2015年至今）。這一階段财務轉型為價值整合者，通過對業務深入洞察，創造更好的财務收益，為企業整合更多的價值。
2003年，華為基本完成了全球統一财經組織的建設。2008年，華為EMT批準成立區域性财經組織，并重新設立了集團财經組織架構。2011年，企業BG和消費者BG從運營商BG中獨立出來，這兩個新成立的業務BG，也相應設立了财經組織。
與人力資源三支柱模型一相似，華為集團财經組織總體也可以概括為三支柱模型，即COE、BP 組織和SSC（見圖1）。
圖1
接下來将陸續出文介紹華為财經組織架構三支柱（COE/SSC/BP）~
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