okr與kpi的本質區别?本次從三個方面做闡述，1、KPI發展過程；2、KPI與OKR現狀混雜；3、重新區分OKR管戰略/KPI管運營以幫助各位在OKR的實施管理中，能夠更好地處理KPI的問題，下面我們就來說一說關于okr與kpi的本質區别?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

okr與kpi的本質區别

本次從三個方面做闡述，1、KPI發展過程；2、KPI與OKR現狀混雜；3、重新區分OKR管戰略/KPI管運營。以幫助各位在OKR的實施管理中，能夠更好地處理KPI的問題。

第一、KPI的發展過程

OKR與KPI在概念上，究竟有什麼區别？我們先來看KPI發展的三個階段。

1、過程管理：

• 關于KPI有不同的定義和理解。最初，KPI叫作關鍵過程指标（Key Process Indicators），起源于生産質量管理和控制。例如，公司可以用哪些關鍵過程指标對生産流程進行監測和控制，以保證生産間産出的質量、效率以及成本。

2、目标管理：

• 後來，KPI演變為關鍵績效指标（Key Performance Indicators），即公司要設定哪些關鍵績效指标，以促進最終公司整體績效符合預期。後來通行的叫法——定KPI意指設定目标。這時KPI還是公司目标指向。

3、績效考核：

• 最後，管理者将KPI應用到了績效考核上。KPI重點關注要用那些績效指标來進行績效考核，評價個人工作的優劣，決定獎金及其晉升與否。這是KPI的意思則偏向績效考核指标，并且這時的KPI不僅僅涵蓋了結果性指标也混雜了大量的過程性指标。這為KPI的有效管理帶來了很大的難度，因為内容實在是太多了。并且這時一提到KPI，大家想到的更多的是考核而非業務目标設定。

第二、KPI與OKR現狀混雜

• 現狀：在績效管理概念中的KPI，包含兩種類型：一類是保持類的，如産品合格率要保持在96%以上；另一類是提升改進類的，與前者對應的例子——産品合格率今年從96%提升至98%。這兩類目标在管理方式上完全不同。

• 改進類：這類KPI需要設定目标、拟定計劃、監督糾偏，最後複盤總結，要進行事前主動管理。例如，将産品合格率由96%提升至98%——目前尚未達成，需要立項、分析計劃、實施改進、進行階段性的評估和調整，直到達成目标。

• 保持類：需要設置監測點，進行數據采集，如果超出偏差就要進行原因分析、采取行動、糾偏達标即可，隻進行事後被動反應就行。例如，産品合格率維持在96%以上——目前目标已經達成，但需要保持。團隊需要做的就是按既定流程執行、監測，遇到超标的問題進行解決，若沒有問題則繼續監測。

第三、重新定義KPI——區分于OKR

• 基于這樣的分析，我們可以考慮從管理方式上和各自用途上，可以重新定義KPI，以使其與OKR二者完全區分開，避免在概念上和實施管理上的混淆。這樣能讓組織聚焦關鍵，并采取不同的方式來實施有效管理。

1.采取不同的管理方式

• OKR：在上述改進類的KPI我們就可以把它叫做OKR。OKR是“目标”的概念——組織需要達成的未來的目标，是真正具有戰略性和未來感的，更加關乎創新、變革等方向性的目标，都需要采用OKR的管理方式，即真正的目标管理。

• KPI：上述監測類重新定義為KPI。KPI是指标的概念——組織需要監測的和保持的目前水平，是屬于運營性的，更多表述為多快好省，用現有的流程、工具進行例行管理和監測即可。

2.未來的資源主動投入度不同

• 關乎企業未來發展的重大措施，一般都是改進類的，可以用OKR的方式來進行管理。

• 有人也許會問：“航空公司的安全指标難道不夠重大嗎？”答案是：“航空公司的安全指标當然重要，但如果接下來團隊不需要采取任何新的措施和手段，隻需按既有的法規、流程、制度去做，那麼用KPI的管理方式即可，即定期監測統計數據，發現問題及時處理。這與是否重要無關，是管理方式不同而已。

• 如果通過監測，航空公司發現駕駛系統有重大問題，那麼團隊有必要制定一個OKR在未來的一段時間之内進行改進，這需要特别的行動計劃和跟進，最後總結複盤以檢驗目标是否達成問題是否解決，我們就會發現這是另一種管理方式。”

3.OKR和KPI的适用性不同

• 在不同組織中，越是創新企業、初創組織，就越适合用OKR的方式；而越是傳統、成熟的組織，就越适合KPI的方式。

• 在同一組織中，越是前端和創新的部門，OKR就越适用，用來做前瞻性的目标管理；越是後端和常規的職能部門，可能就越适用KPI的方式，用來監測組織目前的健康程度。

• 另外，即便在同一部門，OKR與KPI也可以共存，以起到不同的作用。

4.OKR與KPI的相互轉化性

• OKR與KPI是可以相互轉化的，如果用人體來做比喻就會十分形象。人體的健康程度是需要一些關鍵指标來進行表征的。例如，體溫、脈搏、血壓、肺活量、血紅蛋白的數量……這些指标就是人體健康度的KPI。

• 當這些指标發生問題時，例如，由于某種疾病導緻某些指标發生了問題，那麼這時就要醫生進行診斷、分析、明确治療目标、制定治療方案、實施治療，階段性地核查跟進，直到這些指标恢複正常，或者恢複到目标值。這些措施加到一起就是OKR的管理過程。

• 對于組織來講，一定有一些指标可以用來表征組織的健康程度。例如，創新能力、市場地位、成本地位……，而一旦發現創新能力這個指标弱于競争對手、不能滿足客戶需求、不能助力組織的長遠發展，組織就要考慮在這裡設定一個或者幾個OKR，以期待在這個領域取得領先地位。同樣在市場地位，成本地位等其他方面，都有可能會産生比較重要的OKR成為整個公司發展的戰略點。而這個領域一旦地位得到鞏固，或者創新的産品、服務推向市場，其市場地位則又會成為另外的一個戰略重點，關于這個産品、服務的市場地位的OKR又會産生。這樣的OKR取得成功之後，相應領域的健康程度就得到了進一步的提升。

5.舉例

比如華為：

• KPI：其工廠進行手機生成，從進到出，有N個質量控制指标需要管理，統計分析，這些都是KPI。沒有KPI管理的手機你敢用嗎？其考核以懲罰扣分為主——這關乎組織的當下盈利能力。

• 必達型OKR：其手機上市銷售目标，往往都是必達型的OKR。這一類OKR有挑戰，有難度，但不是登月工程，而是發射火箭。需要設定目标，分析挑戰，制定策略。其考核也是有獎有罰，恩威并重——這關乎組織的當下盈利潛力。

• 挑戰型OKR：其芯片研發就屬于這一類目标，是屬于關乎組織未來的戰略性目标，往往極具挑戰，決定業務成敗。也需要設定目标，分析挑戰，制定策略。但由于其具有極大不确定性，其考核往往以獎勵為主——這關乎組織的未來盈利潛力。

• 人才和資源分布：這三者的也是按照低中高來分布，挑戰型OKR的團隊肯定是特種兵，海軍陸戰隊，其直接上司一定能夠調動相應資源才可以。

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本次經過對于KPI發展階段的理解，KPI與OKR現狀混雜的分析，我們得出一個處理方案，重新區分KPI與OKR，這樣二者就出現3個不同，管理方式不同，主動投入度不同，适用性不同，并且這樣能夠相互轉換。

如此，對于各位理解二者關系，處理實際二者之間的管理問題，可能就不那麼糾結了。

原來KPI要考核，那麼OKR可不可以考核，考核的核心是什麼，就是看目标達成度嗎？很顯然不是那麼請聽第23講：OKR考核的核心——是貢獻度而非目标達成度。

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