文 | 周天

周天财經 原創出品

無招終于願意加來訪者的微信了。

這位曾經一手締造釘釘的創始人，本名是陳航，過去在面對記者、拜訪者加微信的請求時，一貫的說辭是：不加微信，請加我釘釘。

如今，無招乖巧爽快地掏出微信挨個添加在場人員。他已經适應了釘釘不再是人生主角的日子。

他同樣需要适應的還有兩個命題，離開一個阿裡巴巴這樣的大生态 如何從零做一家公司，以及，離開互聯網的舒适區，成為制造業「萌新」，如何從頭學習做硬件。

業界普遍對無招期待較高，坊間把無招稱為釘釘之父，是阿裡體系内曾經最接近微信之父張小龍的産品大神，釘釘目前是中國用戶量最大的企業服務協同辦公應用，在 2022 年底的用戶數超 6 億，企業組織數超 2300 萬家，付費日活躍用戶數為 1500 萬。QuestMobile 數據也顯示，釘釘月活用戶數 2.5 億，企業微信為 1.1 億，而飛書則是 930 萬。無招離開後的釘釘，更強調賺錢和服務大客戶，也裁過一定比例的員工，過起了緊日子。

但無招離開阿裡的一年半并不窘迫，他獲得了相對寬松的融資環境，知名 VC 趨之若鹜，一位知情人士 2021 年曾對 36氪表示：「估值已經漲到了幾十億人民币，能投進去的不多。」

如今，無招成立了一家名為兩氫一氧（下稱 HHO）的公司，用時一年半，憋了大招，推出第一個作品，是一款會發光的耳機。乍聽有點無厘頭，但為了實現這個創意，無招撬動了非常多的制造業資源，不斷說服制造業配合他提出的需求，也曾因此被品勝創始人當衆質疑：「無招你不懂制造業」。

一個天馬行空的功能點，需要重新設計整個耳機的構造，以前沒人做，是因為這件事比較難，非常考驗供應商的配合度，無招團隊多位人士也坦誠，「差點就放棄耳機這個項目」。

過去，無招個性鮮明，講話發言也頗為犀利。時隔兩年再次露面，無招變得更加溫和，坦然接受合作夥伴的當面調侃：「無招你太摳門了」。他也不回避談起自己走出阿裡巴巴之後的心态變化：以前在一個大體系内，有諸多便利，當時覺得都是理所當然，「以前是富二代」，現在必須當「創一代」了。

放平心态的無招，開始刷新對自己的認知：當時做成了釘釘這個産品，是有「運氣」的成分的。

回到地面，從細微處做起，是無招自我總結的創業心态。無論是公開場合還是私下，他不會主動談及大平台大生态大願景，他也斃掉過一些高舉高打的創業念頭：比如汽車、電動摩托之類的項目，主要考慮到自身的能力限制，他最終選了耳機這件事。

在無招看來，耳機在千元價格區間，中國智造還存在向上的空間，要把價格從兩三百人民币拉上來，除了拼音質，還有一條路是差異化，無招的思路是讓耳機發光，每天發不同的光。

和以前相同的是，無招還是一直把數字化和「共創」挂在嘴邊。這款發光耳機，他拉上品勝、洛可可和魅音一起做，再次扮演了一個超級産品經理的角色，試圖重新定義耳機産品。

無招把這種關系描述為三位一體的關系，通俗地說，就是共同分享利潤。無招認為，HHO 扮演的角色和咨詢公司有着本質不同：咨詢公司不對結果負責，但我們對結果負責。

無招帶我參觀了他位于杭州未來科技城的辦公場所，我注意到在不同工區，每個團隊旁邊都有一塊黑闆，這是不同部門的進度看闆，工作完成度具體到每個人，我暗自揣測，在這家公司可能不太好摸魚。

在探訪無招期間，我們聊了聊離開阿裡這一年半，他在想什麼，做了什麼。以下是我盡量還原的二人聊天實錄，「周天财經」均簡稱周天：

周天：為什麼要做耳機？

無招：我們看到這個機會剛好是能夠做全鍊路數字化的一個很好的實踐，數據上能證明它是一個機會。

目前的市場趨勢是當銷量在上漲時，市場的平均價格變得越來越低，但蘋果 AirPods 的價格很堅挺，如果有 200 多美元的 AirPods，而中國的耳機如果從 50 美元直接下沉到 20 美元、30 美元，那麼 100 多美元這個區間段中國的新品牌在哪裡？當一個藍牙耳機新品類誕生的時候，應該有中國新品牌，中國能做出好的音質，AirPods 也是中國代工的，大家都能做出來。但拼音質的話，我們沒有音質這方面的品牌背書，所以去正面戰場拼音質，不太合理，我們就要拼差異化，所以我會設想，要做數字化時代應該有的耳機。

周天：所以你覺得在千元這個級别有一個市場空白？

無招：不，個性化，是個性化有空間。大家在拼音質，音質是向内的，是聽衆的感受，但别忘了，耳機長時間在身上佩戴，變成穿搭的一部分了。我們不能一件黑色衣服穿一輩子，耳機也應該有個性化主張的表達。

周天：其實 JBL 的音箱也主打發光，跟着音樂律動，HHO 的這款發光耳機是不是有點相似？

無招：其實我們看收音機或錄音機的時候，它有那種波形跳動，一個道理，JBL 是把這種波形放大了而已，在傳統模拟時代其實就已經有了。但 HHO 這個耳機的發光是不一樣的，是數字化的，它雖然随着波形在波動，但關鍵點是今天穿什麼衣服該搭配什麼顔色的耳機，耳機的光，能不能反映一個人的心情，這就是數字化的耳機。

周天：明白，我有一點點存疑，數字化在耳機上面，主要功能就是讓它變個色，我們就稱之為數字化，是不是有點 too much 了？

無招：你感受一下我剛才說的這個數字化。以手機殼來舉例，手機殼代表了用戶的個性化是存在需求的，但今天的手機産業，并沒有滿足個性化需求，才有了手機殼這個生意。而數字化代表人的在線，代表你的需求在線，那如果沒有這手機殼，需求在線了嗎？是沒有的，「需求在線」的滿足是通過買手機殼來實現的。

周天：我聽你此前的演講，感覺你不隻是想做耳機，背後還想做更廣泛的事情。

無招：耳機是一個最佳實踐的起點。

周天：那後面呢？

無招：後面寵物的産品也開始了。

周天：從耳機到寵物用品，會不會像是小商品的集合體？

無招：這是一個新的品牌矩陣，一生二、二生三、三生萬物，它會不斷沉澱「泛化能力」，而「泛化能力」我是希望拿來支撐中國新品牌和新矩陣崛起的。

周天：會不會稍微有點分散？

無招：我覺得任何一個傳統的品類，包括服裝、各種各樣的家居百貨，當用數字化思考去做的時候，它會誕生新的物種。

周天: 這種數字化是帶給經營管理層面的，還是給産品層面的？

無招：産品體驗層面，産品品牌和營銷層面，好産品的服務層面都會變。我們做最佳實踐的目的，是希望成為一個為中國制造業賦能的公司，雖然我們自己做品牌做驗證，但最終這些品牌驗證所能沉澱的能力是為了幫助别的公司做新品牌、新品類的。

周天：就是說，耳機就是一個工具，一張門票？

無招：是一個例子，是我們學習的例子，我們在學習和沉澱。涉及到非常多的泛化能力，而且泛化能力我是可以提供給産業的。

周天：那這個能力怎麼打包收錢呢？

無招：還不知道，一生二二生三，三才生萬物，現在一生二還沒走完呢。

周天：那做多大你覺得才是證明你成了，比如耳機是衆籌成功算成功，還是拿到多少市場份額才算做成？

無招：是參與其中的人都得到足夠的回報，在商言商。不一定要市場份額證明的成功，是所有參與其中的人投入産出比合理。比如對方投入了 500 萬，賺回了 1500 萬，三倍回報率，對方覺得合适就好了。

周天：後面一直是用你說的這種「三位一體」方式？

無招: 對，有這個想法，我們不一定在其中，我們隻是會提供能力而已，其他三個是誰到時候另找也不遲，數字化可以讓他們自己做，我提供賦能，但他做不了的時候我也可以做。

周天：當我們掌握做這堆小商品的能力，那大件呢？有沒有能力把大件搞定？

無招：不做大件，我們的着眼點就是中小企業嘛。

周天：坊間對你的印象是做大賽道，大品類，大用戶基數。

無招：中小企業有非常廣泛的需求，大公司反而不需要幫忙。就跟釘釘當年一樣，中國中小企業才需要幫助，阿裡巴巴賺錢，都是靠幫中小企業賺到錢。Google 也是一樣的，Google 雖然有 20% 收入來自大客戶，但有海量收入來自小客戶，互聯網本質是規模，聚少成多，對吧？如果我們把很多時間和精力都投在對大企業支持上面，确實是立竿見影能賺到錢的，但是它會消耗大量的時間精力，因為大企業有非常強的甲方思維，會讓我們耗費大量時間精力在甲方思維的确認上，這就不是在做 To C 的産品，而是更偏向于組織性。

周天：其實中小企業也能找到現成的廣告營銷公司和咨詢公司來幫忙數字化，你創辦的 HHO 有什麼不同呢？

無招：我舉個例子，我就做耳機，我要賣到美國，我要做個品牌，就定在 100 美元價格上，怎麼做？其實目前還找不到現成的服務方有能力達成這個目标。

周天：所以關鍵點是幫中小品牌去美國推廣？

無招：不，是要建立一個真正的品牌，而不是一直賣便宜貨，賣便宜貨不需要品牌，工廠貨就可以了，但你要有品牌有主張，你得有溢價，當你有主張和有溢價的時候，到底該怎麼做品牌、怎麼做營銷、怎麼做服務、怎麼做履約，這些都沒有人提供服務，根本找不到。我做 GPods 的時候就明顯感受到沒有這樣的服務，我才會自己幹嘛。

周天：耳機這件事如果做成了，足夠為你後面的遠大理想做一個背書嗎？

無招：是起點。其實耳機是很難做的，因為已經是一片紅海市場了。耳機難不難，企業界都懂，如果去深圳消費電子工廠問一圈，他們做的耳機現在一般賣 20 美元，出廠價可能也就是 11 美元到 12 美元，然後再問他們能不能做 100 美元的耳機？也能。第三步，問問他們想不想做 100 美元的耳機，想做，那想做就完事兒了。

中國的品牌矩陣總是要崛起的，很重要的前提是獲得數字化賦能，我們到底是繼續用性價比打品牌，還是用差異化能力去做品牌呢？如果通過數字化做深度跨界融合，品牌成功概率會高一些，因為中國的數字化能力全球最強。以電商為例，亞馬遜電商體驗其實是不及淘寶的，為什麼？因為中國有着世界上最大、也最挑剔的用戶群，海量用戶是歐美所缺失的，我們團隊就是這個環境裡幹出來的。

周天：所以你心心念念的一直是數字化這件事情？

無招：對，你如果看過《三體》的話就能明白這件事，最近大火的 ChatGPT 也足以說明問題。到了數字化時代，再反過來重新定義、重新設計原來那些東西的時候，自然會産生不同的思路和想法。

周天：可能你比較強調數字化，但回到發光耳機上，我看到的是你的産品定義能力，這個能力是你能帶給其他企業的嗎？

無招：産品能力來自于數字化。

周天：但我在發光耳機上看到最珍貴的東西是你們的創造力，這種創造力沒辦法大規模複制的吧？

無招：對，創意很重要，但你仔細想一下，當把創意變成現實的時候，會碰到很大的問題，創意往往屬于跨界融合，如果沒有一個平台去實現跨界融合的話，就算有想法也實現不了。跨界的融合，是需要平台的，不是随便一個想法就夠了，他需要有相互相信的人，相互相信的力量去組合，所以叫「三位一體」。

工業設計可以天馬行空，但它需要結合實際，結合實際的能力從哪來？就要中國有一大堆人，它是具備設計思想設計能力的，有一大堆人是有天馬行空的能力的，還有一大堆人他是有制造業能力的，但他們現在都沒有一個很好的方式方法，把力量融合在一起，這時候就需要數字化。

周天：你曾提到和洛可可談合作時，你希望洛可可是去一座一座的山峰上沖鋒，而你負責去平原上沖鋒，可以用這種形象化方式理解你和這些企業「三位一體」的關系嗎？

無招：對。洛可可要做山峰的話，他是不是得有一個平原去支撐他？

周天：這個平原是一套操作系統嗎？

無招：是一個賦能的平台。

周天：它會是一個組織嗎？它是虛拟的還是實體的？是一個 APP 還是什麼？

無招：還不好說，但可能更加具象化地看，這是一個需求和能力的平台，首先你得驗證需求，這個需求的驗證是要有一個平台面向消費者的，同時還需要有能力的聚合平台。

周天：我關注到一點，你光是做耳機就花了一年半，你後面如果每個項目都花掉一年半，會不會太久？

無招：你說的好。這裡面所涉及的時間精力，有很多是不屬于能力的泛化，有個創意隻是第一步，後面涉及到結構設計，在工業上如何實現，很多能力不屬于泛化能力。但有一些屬于，比如驗證市場，在我沒有做之前，我就要做市場驗證，現在就可以泛化成一種能力。我做出原型機以後，發起衆籌是不是一種泛化能力？注冊完成以後做市場做品牌，上線以後做服務是不是一種泛化能力？不要想象成我能把别人一年半的時間縮短成半年或三個月，但頭一年半時間，必須有更高成功率，以前隻有 10% 成功率，現在我可以把它變成 60% 成功率，這是傳統企業願意付錢的。

周天：其實我帶着一個偏見，因為我對你的期待非常高，不止我，可能大量互聯網人都會覺得，無招作為一個過億用戶 APP 的創始人，是不是應該首先創造一個超級平台？很多人看到現在這個發光耳機會問，無招是不是大材小用了，你怎麼看？

無招：如果在阿裡起手高舉高打是沒問題的，但今天作為一個真正的創業公司，有遠大理想沒問題，更需要腳踏實地，首先得活下來。跟制造業談合作時，制造業最樸素的信任機制是賺到錢。互聯網語境是從上往下走的，但數字化是從下往上構建的，還是要回到地面。不注重細節，隻講高大上，這樣的公司肯定倒。

周天：在過去的創業經曆裡面，有一些什麼樣的能力已經鋪墊好了，什麼樣的要素是直接就可以嫁接過來的？

無招：對數字化的理解，對産業互聯網在各個行業中的理解，是以前就有的。第二，我覺得是平常心。我經曆過釘釘的過程，從 0~0.1，0.1~1.0，1.0~2.0 這樣一個過程，如果經曆過這個過程，相對來說也還比較穩得住。

周天：你的個人光環非常強烈，無論是從耳機裡面提煉能力也好，還是從之前釘釘的成功經驗裡面提煉，不難發現你的核心競争力是非常強的産品力，是高度跟你個人綁定的，今天，要如何脫離你的個人光環，成為一個集體往外擴散的組織化能力？

無招：正在搞，現在一生二的階段，還沒到你剛剛說的那麼清楚的狀态，還在過程中。

周天: 後續的做寵物用品這件事情，為什麼這些事情讓你覺得是很迫切的，要立刻就做的，有沒有其他的事情，是經過你們團隊思考和讨論過的嗎？

無招：好多全都 pass 掉了，比如汽車就被 pass 掉了。

周天：為什麼？

無招：搞汽車跟我們現在狀态不符合，資金實力以及時間點不太對。

周天：還有一些其他方向嗎？

無招：摩托也考慮過，電動摩托也是機會，但也不太合适。摩托車的創新點是驅動模式從油變成電，這是變革，但它并不是數字化的機會，數字化還沒有在摩托車上展現得這麼強烈。自行車我們也考慮過，但電動自行車的數字化展現也沒那麼強烈，數字化更多展現在生産制造環節，生産制造可以數字化，但并不是最迫切的事情。

周天：那讓自行車每天變個色呢？

無招：它不是一種長時間随身佩戴的表達方式。

周天：所以你的選擇标準是選一個跟人極為親近的産品嗎？

無招：跟數字化的表達所能帶來的結果相關。

周天：你作為一個明星産品經理，你身上有很多的标簽，可能是産品經理，可能是前阿裡高管，這些過往标簽給你帶來的是什麼？從頭創業有沒有一些偶像包袱？

無招：無所謂，沒太在乎。

周天：今天可能當你失去其中的一部分時，比如說大平台大生态的時候，你會有一些不适嗎？

無招：應該是這樣的，有心理準備。得有平常心，還是要說平常心很重要，你不能老想着大平台，或者「高瞻遠矚」地設立一個遠大目标。今天我要從頭跟制造業學耳機是怎麼回事，學 LED 是怎麼回事，還在學習海外市場、海外營銷，如何跟海外用戶溝通，我要總想着做很大，馬上成功，那是很痛苦的，會老是在焦慮。那就沒意思了，很難堅持很久。

周天：企業文化層面，你在打造怎樣的一個組織，你會繼承一些過去的管理經驗，還是說創造一些你自己定義的新範式出來？

無招：很多以前的經驗還是會傳承的，比如說我們要保持創業心态，我們招的人得具有創業思想，對未來相信的人我會招，能接受一定的延遲性滿足。

周天：如果你們是一個特斯拉這樣的酷炫公司，做改變人類命運的事情，我覺得很多人不拿現金可能都行。但如果我們現在就做貓糧做寵物用品的話，你要怎麼說服大家把月薪的現金部分降低一些，比如，我随便說，從 5 萬降到 3 萬呢？是靠你販賣個人魅力還是靠什麼呢？

無招：假如要花特别大的力來說服他，然後他不注重不關注于我們眼前做的具體的事情，可能隻能認為他在想象創業，而真實的創業都是特别腳踏實地的。

周天：所以這是你從釘釘積累的管理經驗嗎？

無招：我隻能用我能看見的東西來做判斷，你的細節過程是我能确認的話，我才能判斷這個事情能不能拿到結果。

周天：你現在怎麼總結自己的管理風格？

無招：快樂創業，認真生活。還是像以前那樣。

周天：快樂嗎？我感覺江湖上聽聞貴團隊有點「卷」。

無招：（笑）我們有工作壓力，有細節的要求，有很明确的目标，計劃性很強，但我覺得很多時候快樂都來自于我們對自己做的事情是真實相信的，因為你相信所以每天一點點小的進步都很快樂，用戶的一次贊揚你都會很快樂。

周天：你需要大家跟你的性格一樣嗎？都得相對比較「軸」一點，才能把制造業給啃下來的嗎？

無招：大家都跟我一樣軸還得了。我覺得軸是一種專注。

周天：軸的人隻能有一個是吧？

無招：不能是同質化的，可以有各種方式的軸，大家各有優點缺點，互相補充，這樣組合在一起比較好。

周天：重新定義産品也好，通過數字化助力賦能也好，其實它分兩個部分，一部分可能是找準一個大方向，不然方向錯了，再努力也白費，另一個我感覺可能是你特别善于盯細節抓細節，在執行層面是不退讓、不松手的。這兩個方面你覺得哪一個更能代表你，或者說你更看重哪一個？

無招：肯定是方向，要是把方向搞錯了，同學們可能是十分努力一分回報。所以方向判斷絕對是第一位的。要有數字化的敏銳力，具備用數字化方式來思考問題的能力。

周天：但是大家聽聞你的管理風格可能後一類（抓細節）是特别顯著的，或許是外界對你的一個刻闆印象。

無招：在方向上如果沒想明白，是不可能在細節上那麼專注與堅持的。

周天：你覺得你摸準方向的能力強嗎？

無招：我現在還不能這麼說，隻能看結果說話。

周天：創立釘釘的過程足以證明嗎？

無招：也是運氣，也不算。

周天：為什麼覺得是運氣？

無招：做釘釘時，找到對的企業很重要，我們當時在共創的時候，非常準确地找到一些比較合适的工廠企業，要是沒找到合适的工廠企業我們可能早就挂了。還有馬老師的支持也很重要，因為我當時「很傻很天真」，叫我做我就做，這也是運氣。

周天：你是創業之後更相信運氣了嗎？還是以前在組織裡就是如此呢？

無招：我一直相信運氣，努力是必要的，運氣也是很重要的，要是沒有運氣那就是苦哈哈的對吧？我不想帶着兄弟們一起受苦。

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