産品開發戰略是指應用于産品開發過程的企業戰略，産品的年度戰略規劃流程是公司整體戰略規劃的一個小方面，更大的戰略計劃提供了一個“北極星”來指導和部署公司内部的全部資本和資産。

産品開發戰略以多種方式與企業戰略相聯系，如：

• 公司的技術中心；
• 核心産品、相鄰産品、轉型産品；
• 分銷渠道；
• 市場細分等。

對于跨職能團隊來說，這種聯系對了解他們的努力将如何适應更大的企業圖景非常有幫助，也就是我們常說的上下一緻。

此外，産品開發戰略與預算和支出有關，主要涉及以下幾個方面：

• 公司應該在新産品開發上投入多少資金？
• 公司應該在新産品創意上投資多少？
• 公司産品的正确投資組合是什麼？
• 根據公司的風險承受能力和成熟度，這種投資組合應該如何變化？
• 公司是否應該繼續投資于現有産品或其現有目标市場？

通常，對新産品開發的投資會根據所承擔的風險做分組，例如，如果采用基于風險的方法來組織其項目，則一家公司的産品可分為三種類型：

• 核心産品；
• 相鄰産品；
• 轉型産品。

據研究，一個穩定的公司在一個成熟的行業可能會為核心産品分配 70％ 的資源，相鄰産品分配 20％ 的資源，為轉型産品分配 10％ 的資源，這是一種風險相對較低的方法。

而一家科技初創公司可能會将不到一半的開發投資分配到核心或現有産品上，因為公司沒有龐大的既定目标市場，并且願意在創造新産品時承擔更大的風險。例如，一家初創公司可能有 40% 的資金投資于核心産品，40% 投資于相鄰産品，20% 投資于轉型計劃。

無論哪種情況下，你都需要确保産品開發投資與開發過程保持一緻，公司在産品開發方面的投資應符合你的風險狀況和産品開發流程。根據公司的類型、成熟度和風險偏好定制理想的投資組合。

随着公司規模的擴大，産品開發戰略中的一個長期問題是：産品應該在多大程度上依賴技術開發和并購戰略。

換句話說是，當談到新技術時：

• 公司應該自己生産還是通過直接購買？
• 公司應該使用現有的開發團隊還是外包開發？
• 公司應該進一步投資現有産品嗎？

制造/購買決策有很多考慮因素，但最重要的因素歸結為技術的戰略價值，以及開發團隊内部開發的成本。

在下面的矩陣中，X 軸代表新技術所需的投資成本，Y 軸代表對公司的戰略價值程度。

關于戰略投資，你需要回答：你嘗試制造或購買的技術對你公司的核心産品和未來的成功至關重要嗎？

将其戰略價值評級為低、中或高三個等級。這會産生一個包含四個象限的矩陣，如下所示，每個象限都有默認的技術決策：

制造/購買決策矩陣權衡成本與技術的戰略價值：

• 戰略價值高、新技術投資成本高：制造，占據制高點；
• 戰略價值高、新技術投資成本低：權衡成本/收益；
• 戰略價值低、新技術投資成本高：推遲或判斷；
• 戰略價值低、新技術投資成本低：買入。

産品開發戰略是企業戰略的一個子集，同時，幾乎所有的産品戰略都圍繞新産品開發戰略展開，它通過建立目标和資金決策來确定新産品的方向。

産品開發戰略的目标是通過将産品置于最佳位置來獲得競争優勢，從而推動銷售收入或利潤增長等業務目标。

新産品開發戰略是指，在産品概念設計階段就考慮降低風險、改善産品與市場之間的契合度、改造産品線以及通過增強現有産品（強調新穎性）來增加銷售量。

盡管在大多數情況下市場調研和營銷策略是必要的，但商業策略需要配合其他輸入（例如，品牌、平台、技術等因素）才可以将其轉換為成型的産品戰略。

産品開發戰略将願景與産品開發聯系起來：

産品開發戰略示例：

#1 – 蘋果産品開發戰略

蘋果創造産品，然後為它們找到市場。

喬布斯有句名言，客戶并不總是知道他們想要什麼，蘋果押注客戶會為一流的産品支付溢價，并傾向于專注于優化現有産品。

它依賴于品牌忠誠度，并樂于讓競争對手控制低價産品市場。

#2 – 谷歌産品開發戰略

谷歌的新産品開發戰略往往是技術驅動的，谷歌押注技術“以大方式解決大問題”。

這是一種以市場為導向的方法，谷歌也在優化增長，而不是收入。

谷歌的産品開發戰略着眼于長遠，這是一家始終處于市場領先地位的公司的典型代表。

#3 – 可口可樂産品開發戰略

可口可樂已經完全專注于消費者以及他們對飲料的需求，随着消費者口味的變化，例如，客戶偏重于含糖量較少的選擇，可口可樂也随之改變。

可口可樂不斷推出新産品以滿足消費者的需求，從果汁到椰子水，再到有機茶等等。

#4 – 宜家産品開發戰略

宜家有一個戰略是：以始終如一的質量水平專注于低成本。而大量的可互換零件需要廣泛的全球供應鍊：

最初，該公司将設備出租給供應商并提供培訓以确保質量。後來，随着它成為一個國際品牌，它重新組織了供應鍊，以管理其供應商的龐大數量和地理分布。

憑借其在供應鍊管理方面的核心競争力，宜家可以推行産品差異化戰略，為任何家庭提供家具。

宜家還緻力于可持續設計原則，其産品戰略依賴于由其無與倫比的供應鍊驅動的智能化設計。

有多種産品開發戰略，涵蓋新産品流程、現有産品處理流程以及産品開發組織的不同維度。

大多數情況下，産品開發戰略是由三類市場地位驅動的：

• 具有高價格/高價值的優質創新和差異化的産品（如，iPhone 手機），該類别具有最高的産品開發費用，通常占銷售額 10-20%；
• 具有競争力的定價産品，在包括定價本身在内的次要因素上有所區别（如，佳潔士牙膏），研發費用通常占用銷售額的 5-10%；
• 通常質量足夠好的低成本産品（如，小米的部分産品），工程和研發費用通常占銷售額的 5% 左右。

産品開發戰略的幾種類型：

#1 – 基于時間的方法

産品開發戰略的一種方法強調新産品何時進入市場，在這種方法中，進入者可以按時間計劃進入市場。

• 公司要麼是創新者，創造了一個全新的産品類别；
• 要麼是以快速商業化為目标的快速追随者；
• 要麼作為産品落後者。

這三種産品策略通常被描述為：

• 率先上市者；
• 快速追随者；
• 落後者。

首先進入市場的公司會獲得回報，創新與創造新産品的長期成功之間存在很強的相關性。

#2 – 以市場為導向

制定産品開發戰略的另一種常見方法是圍繞目标市場或目标客戶的維度。

這通常表現為相對強調技術或市場創新：

• 要麼新産品開發代表現有市場中的技術創新；
• 為現有産品尋找新的市場應用；
• 或者它開辟了一個全新的市場。

以市場為導向會産生了五種不同類型的産品開發策略：

• 使用現有資源開發新技術并在現有市場上銷售的創新者；
• 技術投資者，主要是通過收購或與其他實體（例如，與大學研究中心）建立合作夥伴關系；
• 新市場的搜索者，采用現有産品并嘗試在新市場中為它們尋找應用。例如，設計遊戲的公司可能會銷售類似遊戲的應用程序，幫助 HR 測試新申請人；
• 保持現狀的公司繼續将現有産品推向當前市場，并試圖在價格、利潤或分銷方面展開競争；
• 循序漸進式的公司樂于采用漸進式方法，在産品和市場上進行低度或中度創新，并更多地堅持修改現有産品。

#3 – 基于平台的方法

平台是一組産品共享的資産集合，一個平台會衍生出一系列衍生品。這些系列産品在成本、性能、質量或特征密度方面相互關聯。

例如，在計算機業務中，15 英寸筆記本電腦可能在各種尺寸的筆記本電腦平台内構成一個系列。

一個系列中的變體可能以不同的價位出現，具有不同的功能集，例如，内存量、硬盤大小、CPU 速度等。

産品開發戰略的平台方法代表了一種優化創新的方式，通常，該平台是多年研究和開發的結果，将一個或多個創新概念的所有努力整合在一起。

平台的最大優勢在于，它可以同時應用在不同的新産品中來最大化一項發明的收入和業務影響。

當你利用平台中包含的重要設計時，你後續的産品變體可以使用更少的工程時間，便可以推向市場。

通過利用現有産品的專有技術，創新流程會變得更加高效，這還允許你通過創建産品系列的衍生産品來有效地進入新的目标市場。

#4 – 以客戶為導向的方法：設計思維

另一種方法是專注于公司的内部流程，以産生有價值的創新，脫離現有産品，将取悅客戶作為産品開發戰略的核心部分。在這種方法中，客戶的需求是第一位的。

在這種新産品創造的設計思維方法中，公司投資于深入了解客戶。然後，他們通過一系列一緻的步驟将來自客戶的信息轉化為市場上成功的産品。

這種方法将獲勝新産品的創建視為信息處理程序的結果，其中包括：

• 基于客戶洞察的産品概念生成；
• 産品規劃；
• 産品工程；
• 制造工程；

這種方法更面向客戶，通常是敏捷産品開發過程的一部分。

無論公司選擇何種産品開發戰略，你都需要執行它，如何制定和執行新産品戰略呢？

可行的産品開發戰略始于：

• 願景：對你希望公司發展的廣泛陳述（3-5 年）；
• 産品開發的戰略計劃：你打算為實現該願景而采取的步驟（2-3 年）；
• 産品和技術路線圖、項目優先級列表和預算，與實現戰略的特定程序相關聯。

戰略産品規劃流程将公司的願景（通常包括三到五年的時間範圍）與實現該願景所需的戰略步驟（在一到兩年的時間範圍内）聯系起來。

然後，它将戰略與産品和技術路線圖聯系起來 —— 讓決策者能夠看到産品和技術的進展以及它們随時間變化的關系。

這些路線圖需要連接到優先考慮未來産品的年度預算流程，并在早期階段為他們提供所需的資源。

如果你的公司沒有明确的方法來引導産品概念，那麼第一步是采用你現有的年度預算流程和業務分析流程，并确定如何将産品創新規劃融入其中。

為了改進産品開發戰略的規劃和執行，提倡使用兩個系統：

1）年度流程：一個年度、系統化的投資組合規劃過程，需要綁定預算；

2）持續系統：持續的投資組合管理流程

• 選擇與公司戰略相一緻的新興産品概念；
• 優先考慮和啟動新産品概念的工作。

年度流程的輸出成為持續系統的輸入，成功的公司通過在他們的戰略方向和他們的産品概念之間建立緊密的聯系來主導企業的未來，通常這個過程包括決定停止生産現有産品以釋放開發和支持資源。

• 這兩個過程相互關聯但又截然不同，沒有持續管理的戰略是無效的；
• 而在沒有适當戰略和規劃的情況下管理産品概念通常是漫無目的，甚至會适得其反。

這兩個系統跟 BLM 業務領先模型是相通的，包含了戰略和執行兩個方面。

産品戰略規劃流程的目标是以符合願景和總體戰略規劃的方式實現最佳和最具創新性的産品，執行産品開發戰略還意味着有一個持續的過程來管理開發的前端。

早期的産品概念，無論多麼模糊或有前景，都應将其視為一種資産、一種産品組合，需要像資本投資組合一樣進行管理，産品組合中的資産代表了尚未實現的潛力。

早期概念組合中的許多想法對你的公司來說價值不大或沒有價值，例如，它們通常可能來自頭腦風暴，往往無法解決你的目标市場需求，它可能是下一代的 iPhone，準備颠覆市場、開辟新類别并賺取巨額收入。

你的公司如何管理這些模糊的概念，如何選擇其中有價值的概念，并将選定的概念開發落地？

有序的前端管理流程使用理性決策來選擇正确的項目或正确的産品創意，但同時你需要通過焦點小組或客戶訪談驗證産品與市場的契合度。

産品開發戰略的前端管理流程：

為了使開發前端有序，首先需要創建兩個決策點，定義這些決策點的位置，從高層次審查項目：

1）決策點 1，從創意到産品發現

确保産品創意值得組建一個跨職能團隊，并概述檢驗假設的步驟 —— 當工作從一個人轉變為一個小團隊時，這個階段就完成了。

2）決策點 2，從産品發現轉移到開發

确保團隊證明可行性，定義産品的廣泛參數規格，并解決風險。這個階段應該确保團隊準備好進入開發，他們掌握了主要風險。

前端産品創新系統還包括一組相關的可交付成果，提議的項目（産品、技術和調研）必須通過這些可交付成果，以确保團隊已經考慮風險并确保項目與戰略的一緻性。

産品發現階段的這些可交付成果可能包括：

• 首次審查/批準：領導團隊審查提議的戰略契合機會，批準或拒絕進一步投資的請求；
• 市場評估：驗證和記錄市場需求；
• 商業可行性評估：描述目标細分市場、目标客戶并記錄商業潛力；
• 技術評估：總結提議的技術、缺失的元素、關鍵合作夥伴和已知的技術風險；
• 第二次審核/批準：領導團隊審核進入産品流程的請求，批準或拒絕進一步投資的請求。

其他文件可能包括：

• 商業案例：包括對市場份額、轉化率、點擊率、激活率、消耗品跟蹤、蠶食、ASP、NPV、IRR、投資回收期、毛利潤和營業利潤的相關估計。此外，可能包括對業務風險的解釋；
• 商業模式：新産品可能需要以新的方式來思考商業模式，例如轉向 SaaS 和經常性年度收入模式；
• 業務評估：驗證商業和監管準備情況，可能包括原型設計以獲得更好的反饋；
• 早期階段報告：提供技術可行性、可制造性和成本的評估；
• 更新的投資組合路線圖：優先考慮新批準的項目。

新産品開發流程是戰略與執行之間的橋梁，它還包括塑造産品定義的業務因素，例如，産品生命周期盈利能力。

雖然 NPD 傾向于關注當前正在開發的産品，但也應該将産品線中其他相關産品的影響作為産品定義的一部分。

新産品開發活動通常由産品經理領導，他們指導産品團隊和項目管理。

完整的産品開發戰略通過一緻的開發流程，将願景與推動預算、優先事項、路線圖和投資的戰略聯系起來。

秘訣 #1：遠離你的核心産品做創新，考慮整體的客戶體驗，并找到一種與核心産品無關但會産生輔助收益的創新方法。你不僅可以主導核心産品市場，也可以主導相鄰産品市場。

秘訣 2：在新市場中尋找現有産品的應用，一家遊戲公司可能會通過創建一個基于遊戲的應用程序來探尋其平台的其他用途，例如，人力資源部門可以使用該應用程序篩選申請人。

秘訣 #3：将你的企業願景與産品戰略和預算聯系起來，在戰略、預算、技術和産品之間建立清晰的視線，使用路線圖來顯示執行産品開發策略的路線。

秘訣 #4：管理産品組合需要一個與研發支出和預算相關的年度流程，以及一個持續的日常流程；

秘訣 5：培育新産品創意：為新産品創意提供正确的管理和資金，通過合适的流程來審查、選擇和執行産品開發項目。

衛Sir，公衆号：簡一商業，人人都是産品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、産品設計開發、生産管理等，喜歡閱讀和爬山。

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