去年7月份，小張從一名人力資源助理跳槽到另外一家公司擔任人力資源主管，從專業崗走到管理崗，讓他很開心。上任後小張發現人力資源團隊都很年輕，經過一個星期的相處他發現薪酬管理和績效管理的人比較好相處，負責招聘的同事能力比較強，對他不是很服氣，有時候會直接跟他的意見對着來，于是來咨詢我應該如何處理。

我問他：你現在團隊的人，你都清楚他們的情況了嗎？

小張：基本了解了。

我：那你知道赫塞-布蘭查德理論嗎？

小張：不知道。

我：當我們面對一個新團隊的時候，利用赫塞-布蘭查德理論可以幫我們減少很多的管理問題，接下來我們一起來了解一下吧。

當我們成為領導時，面對不同性格、能力、熱情都不同的員工時，很多時候會讓我們猝不及防。比如有的員工能力強但是不服管，有的員工态度很好但是能力有限，有的員工态度也好能力也出色，不同類别的人我們到底應該怎麼管理呢？

首先我們來來看看赫塞-布蘭查德理論到底是什麼——領導效果的發揮取決于下屬的任務成熟度，任務成熟度是指下屬從事某一任務的能力與動機，亦即下屬是否具備從事任務所必需的知識與技能，以及下屬是否具備從事任務所必需的自信心與熱忱。

将理論進行翻譯及以下的圖形：

赫塞-布蘭查德理論

以上四個象限是一一對應的關系。

有能力敬業度高的員工，領導應該是以授權型的态度應對，即對于他們的信任給予支持和資源；

敬業度高但是能力有限的員工，領導應是參與型應對，即和員工一起解決工作中的難題，過程中讓員工能力得到提升；

敬業度低但是有能力的員工，領導應是推銷型應對，即領導應不斷溝通和傳遞公司的理念和戰略，與員工達成一緻，達到認同；

敬業度低能力也不足的員工原則上是可以淘汰的，但是這裡也要分不同的情況，第一種是新員工，剛加入公司，還沒有融入公司導緻敬業度低，可能剛入職場對于能力也還未提升到一定的程度；另外一種就是老員工，尤其是公司發展過程中被逐漸邊緣化的那一批人，他們的敬業度可能也很低（畢竟把别人邊緣了，也不期望他的敬業度有多高了）。

我們進入一個新的團隊成為管理者之後，首先要做的就是了解人，将人員進行分類，然後分類進行管理。

在人員的培養上，也要進行差異化的管理，對待有心有力的員工，要重點培養，不要怕下屬能力比你強，因為管理者核心職能之一就是做好人員培養，如果培養出一個更加優秀的人，這也是管理能力最重要的表現之一。

有心無力的員工，要在工作方向上基于指導，并協助将方向落地成工作任務、工作計劃，過程中加以輔導，這樣即便他無法成為全面的人才，也可以很好的勝任這個崗位；

無心有力的員工，要視情況而定，前期要給予希望，讓其逐步認同跟随你，後續如果能夠教化，則加以重點培養；如果敬業度持續下降，則考慮讓其主動離開團隊。

管理者/領導的目的核心兩點：1、讓上級和下屬有好的績效；2、培養人。

在這兩點上，如果能做到其中一點則是普通的管理者；如果兩點都做不好，則應該主動請辭管理崗位，去專業崗位上幹；如果兩點都能做出成績，則是卓有成效的管理者。

希望這個小技巧可以給管理們提供一點小思路，讓管理者變的更加優秀！

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