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我越來越有一種感覺,很多所謂成功企業的管理方法論,不過是過去高毛利下的瞎折騰。
最典型的事情是:一大批互聯網公司,竟然跑去向國企學習怎麼經營企業。
這是一個強烈的信号。
運氣沒了,要靠實力了。增長緩了,要靠本事了。
我們要回歸基本功,變得更硬,更紮實。
很多人問我應該怎麼辦?
一個最樸素,最真實,也許也是最有效的建議就是:少搞那些花的。用目标說話,用産出說話,用結果說話。
招人,換人,别犯這個錯誤
目标,是組織的方向。産出和結果,是組織的生命線。
但想要落實目标,拿到産出和結果,要靠人。
我知道,不少組織還要招人,還會換人。但你在招人換人時,管理者一定要親自去看,别隻交給HR,希望一勞永逸。
不存在的。
人,不是HR的工作,而是管理者的工作。
這是衛哲給我的啟發。
衛哲是前阿裡巴巴總裁,現在是嘉禦基金創始人。
有一次和他聊天,他給我講了個故事。
他作為總裁剛加入阿裡巴巴時,要和馬雲确定自己的權限。
衛哲問馬雲,我批多少付款,需要确認?
馬雲讓他自己決定。拿不準的,一百萬找他也行,一個億找他也可以。
非常信任。完全授權。
但是,衛哲剛剛出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他,财務上完全授權,但是人事還不行。你還不能招人,而且你是不會招人的。
衛哲來阿裡前,是百安居的中國區總裁,管着3萬多人。那會的阿裡,才三四千人,怎麼就不會了?
因為你是跨行業來的。即使是來自同一個行業,也不清楚阿裡的味道。得學。
先看三場老阿裡人是怎麼做的,看看問什麼問題,有什麼樣的标準。
不僅看,看完還要說。阿裡的招人,和自己以前招人有什麼不一樣?為什麼不一樣?每一場都要回答,每場都要答對。
答對之後,自己可以試着招三個,旁邊還是有老阿裡人盯着。面試完,再談,哪些角度和方法,是不對的。再改。
衛哲用十六個字總結,“我做你看,我說你聽。你做我看,你說我聽。”
大概一個多月後,衛哲合格,才能正式代表阿裡巴巴招人。
據說還是特批,算比較快的。
這個故事,說明了什麼?
人,是不能亂招的。招聘的權力,不能随便下放。隻能給懂的人。
人,是一切戰略的開始。也是一切結果的前提。
有些公司,上午招了個總監。下午總監就能去招人了。
不用想,最後結果肯定差。
人錯了。什麼都不對。
所以,作為一個管理者,你最了解自己的公司,最清楚自己的業務。你最知道要什麼樣的人。
入口,要親自管。
而這個“親自管”的時間,也有一個參考,20%-30%的時間。
你20%-30%的時間,要關注人。沒事兒的時候,思考思考,琢磨琢磨。沒有壞處。
以前可能偷懶了。但以後不要。
做事,幹活,要面對目标
人,是要做事,幹活的。
不然,怎麼會有産出和結果。
但很多組織,人浮于事。你會發現,總經理在做總監的事,總監在做經理的事,經理在做員工的事,而員工,都在讨論國家大事。
為什麼會這樣?
沒有面對目标。所以就要不停補位。
累得很。
這也是制定好了戰略,但落地執行一塌糊塗。
腳踩西瓜皮,滑到哪裡是哪裡。
怎麼辦?
前面說了,少搞那些花的。有些時候,用最簡單高效的方法就行。
比如說,你聽過但不一定用得好的,PDCA。Plan(計劃),Do(行動),Check(檢查),Act(複盤)。
就像一個輪子,一環扣着一環,不斷滾動向前。
而這個輪子,有一環,特别容易斷裂,需要你格外警惕,就是從P到D,從計劃到行動。
很多公司會開得很熱鬧,口号喊得震天響,但出了門之後,第二天全忘了,事情幹得啥也不是。
在我自己的小公司,我和同事們說,不能這樣。
因為我有一個判斷,以後環境會更加不确定,會有更多惡仗。打不赢,就死了。所以,團隊必須要有強大的戰鬥力。
戰鬥力,就體現在平時的日常裡。要練。
怎麼練?
從每個星期的工作練起。
彙報的時候,按照格式:
1,先說目标。目标是什麼?完成了多少?回顧目标,目标是刻在鋼闆上的。
2,再說差距。多完成了?還是少完成了?清晰誠實地展現差距,不要欺騙自己。
3,再說計劃。上周計劃是什麼?完成沒有?下周計劃是什麼?如何完成?
而計劃,有兩個要求:
第一,邏輯要自洽。
要能說服自己,是真的可以完成的。不是用來糊弄的。
如果是應付的,那就不要幹了。
第二,結果可衡量。
有數字,有時間。可以追溯,可以衡量。
這些動作,沒有太多的解釋空間。
不然,又是瞎混混就過去了。
但是,如果沒做到怎麼辦?
那就退回去,重新思考。
必須要用産出和結果說話。
考核,打分,要保持活力
我知道有的人會問,找對了人,做對了事,還需要給團隊考核打分嗎?
需要。
考核打分,其實不是目的。保持活力,才是目的。
江湖上流傳着一個故事,2008年初,馬雲曾經帶班子參訪GE。拜碼頭。
他們問了很多問題,你們的使命願景價值觀是什麼?你們是怎麼考核的?等等。
但回到杭州後,在組織部大會上,馬雲說對GE的參訪很非常失望。很大一部分原因,是他們竟然放棄了271考核。
公司沒有活力了。而我們自己,必須堅持271。這樣10年後,我們有希望成為一家偉大的公司。
十年後的結果怎麼樣呢?
2018年,通用電氣股價下跌57%,市值從2000年的5940億美元跌到870億美元,也被剔出道瓊斯指數。而阿裡巴巴也把曾經的師傅甩在身後。
這個故事也說明,團隊需要保持壓力,壓力也會帶來活力。
所以說,需要考核和打分。
但這裡的重點是,要如何考核?以及打分的依據是什麼?
我的建議是,多維度的考核标準,以及要拉開差距。
什麼意思?
多維度,至少要三個維度。
1、目标完成度。
要用結果說話。毋庸置疑。
2、如何完成的。
拿到結果,但是通過什麼樣的手段拿到結果?
完成了銷售業績,很好。但如果每天陪客戶喝酒,喝到去醫院挂水,那就不好了。
如何完成,能體現一個人的做事水平,和價值觀。
3、和其他人的比較。
比較,是為了公平。為了拉齊标準。
不同部門,不同員工,不同結果。擺在一起,看看實際情況。
别辜負任何一個好員工。
拉齊。
然後,就可以打分了。而打分對應的獎勵,要拉開差距。
10%的人,是不合格。
理論上,就沒有獎金。
不合格,意味着沒有交付結果。沒有交付結果,不應該有獎勵。否則對其他人太不公平。
70%的人,是合格和良好。
大部分的人,會拿到絕大多數和全部獎金。
這是應該的。不能小氣。
20%的人,是優秀。
優秀的人,要有更多的獎勵。
獎勵,要超過 100%。可能是150%,300%,甚至更多。
因為優秀。
依據結果。評價結果。獎勵結果。
困難,底線,不能是借口
最後,我還特别想說,當我們做事的時候,确實會有很多困難,很多限制。
但是,困難和限制,都不能是借口。
我曾經說過,如果一個人真的是面對目标,面對結果,那思維方式一定是和别人不一樣的。
目标→困難→資源。
這是對的。
先有目标,遇到困難,尋找資源和方法,心裡是事兒,這樣的人是值得信任的。
如果反過來變成這樣,困難→目标→資源。那就完蛋了。
把困難放在第一位。先射箭,後畫靶。
“就是不能的。”
“一定沒辦法。說什麼都沒用。”
“什麼資源啊,你找玉皇大帝來,也搞不定。所以這個目标,完不成。”
負能量。消極。那即使有機會完成的事情,也會變得無法完成。
有次聊天,席間有個人說我的業績真的完不成,方法都試過了。
結果,旁邊另一個朋友馬上說,真的嗎?所有方法都試過了?所有方法。
你一天工作了幾個小時?是你自己上?還是團隊一起上?那些能完成的人,你向他們請教過嗎?
還是沒有全力以赴,就是為了說不行?
說不行是很容易的。但說不行不能帶來結果。
有困難,可以理解。但心态是想辦法克服困難。
但有的人又說了,我們有很多限制,公司有底線啊。
底線,從來不是目标的對手。
我因為沒有送禮,沒有行賄,我很有價值觀,所以我沒完成目标。
這樣說是很荒謬的。
這不僅暗示了别人有問題,更是為自己開脫。
底線,也不應該是借口。
最後的話
以後,環境會更加不确定。需要我們有更強的戰鬥力。
這就要我們必須更加面對目标,必須面對産出和結果。
在阿裡有一句土話,沒有過程的結果是垃圾,沒有結果的過程是放屁。話糙理不糙。
華為也有類似的故事。一個剛加入華為的新員工,給任正非寫了一封“萬言書”。談自己對于華為的看法和建議。
任正非看完特别感動。然後,拒絕了他。并且批複:
“此人如果有精神病,建議送醫院治療。如果沒病,建議辭退。”
太眼高手低。太不接地氣。
我們為苦勞鼓掌,但要為結果買單。
有一次,我看我們公司的周報,看到一位同學的心得:
每一年都很難,各有各的難法。但咱們要想想辦法。
這位同學,每年都拿到很難的目标。但每年也都超額完成。
确實難。但成長也很快。飛快。
于是,我忍不住寫了條留言。
一個好的目标是這樣的:
1、年初覺得根本不可能,老闆瘋了,簡直想要辭職算了。
2、然後想想工作也不好找,不行,我再想想辦法。結果,被逼着想出了創造性的辦法。
3、不但完成,還提前完成。拿到了超額獎勵。
符合這3點,才是好的目标。這樣,也才拿到了更好的結果。
祝賀這位同學的成長。也祝願每位小夥伴,都能在奔跑中成長。
因為成長了,意味着克服了困難,交付了結果。這很難得。
用結果導向和業績導向要求自己。用目标說話,用産出說話,用結果說話。
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