企業如何開展管培生項目

如今越來越多的企業開始實行管培生（Management Trainee）項目，很多應屆畢業生也将其作為求職的首選。但是就現狀來看，很多企業的管理培訓生項目不僅僅名不副實，而且對于企業後備人才的培養幫助并不大，管培生離職率逐漸走高，企業耗費了巨額的人才培養成本卻沒有起到很好的效果，這究竟是為什麼呢？華恒智信結合多年的人力資源咨詢經驗，向您談一談管培生開展的經驗。

一、管培生項目失敗原因探讨

每當到了校招季，就會有很多企業打着招聘管理培訓生、儲備幹部這樣的宣傳來吸引應屆畢業生應聘。但真正能把項目運作比較成功的企業卻比較少，這是為什麼呢？綜合來看失敗的管培生項目主要有以下幾種原因：

一是錯誤的項目發起初衷。比如很多企業認為招學生便宜，成本低，認為學生是一張白紙，可塑性強，容易洗腦和忽悠，随大流看到别的企業在做管培生項目就也開始做。企業如果想要培養出合格的管培生，不僅僅不便宜，培訓開發的成本反而比一般員工高很多。

二是定位錯位。有些企業盲目選擇一些跟自己所處行業性質、企業規模、經營性質不相匹配的一流院校的畢業生作為招聘對象，或是沒有精确地分析崗位需求，有的崗位需求可能通過社招更直接更有效。

三是項目影響力不夠。包括整個内外部的影響力沒有做到位，在企業内部影響力不夠表現在有的企業做管培生項目更多的是HR單方面進行項目推動；外部的影響力不夠則表現在企業在項目推廣階段與學校的合作不夠，信息傳遞不夠廣泛。

四是缺失的項目運作基礎體系。有些企業在管培生項目運作到一定階段時，突然發現内部的基礎體系并沒有辦法支撐項目按預期計劃推進，比如缺少較為全面系統的培訓體系來支撐管培生的培訓，或者是缺少相關資源的傾斜，沒有很好的輔導人員包括内部導師等。

五是項目全流程設計不完善。一旦管培生進入企業後就處于半放養狀态，一開始安排幾天集訓，然後就将管培生安排在工作崗位上，缺少必要的機制支持與資源協調，使得管培生與一般校招員工沒有區别，喪失了管培生項目的本質意義。

在諸多原因的共同作用下，很多情況管培生可能更多的是承擔基礎工作與一般員無異，或是學生自我成就感比較低，心理落差太大，也不會對企業産生足夠的歸屬感，自然而然流失率比較高。

二、管培生項目思路明确

在了解了管培生項目失敗的諸多原因和經驗之後，企業如果想要真正使管培生項目起到“内部造血”的功能，不斷為企業發現和培養後備人才，首先應該明确的是管培生項目開展的思路。

一是考慮三個問題：管培生需求、項目支持、制度基礎

首先，企業究竟需不需要開展管培生項目，一開始應當分析需求。企業是否需要補充後備人才梯隊，如果需要的話能否首先通過企業現有員工培訓開發滿足？企業必須結合自身的戰略和發展規劃來判斷其對于後背人才的需求，同時還應從人力資源規劃本身入手，分析是否有替代方式來滿足後備人才需求，例如對企業内部員工進行培訓開發，或是通過獵頭來招募管理人才。企業隻有結合戰略分析明确了管培生的需求之後，才能具體的開展項目計劃。

其次，企業第二個要考慮的點是項目支持。管培生項目應當是企業戰略級别的項目，如果在企業内部得不到各部門的共同支持，尤其是來自公司高層的支持，僅僅依靠HR部門去推動，那麼項目是很難成功的。

然後要考慮的問題是關于制度支撐，即公司是否具備了完整的人力資源制度體系作為支撐。管培生項目開戰後，公司對于管培生的培養和管理機制、方案有沒有設立得比較清晰？企業的培訓開發制度能否支撐管培生的學習需要，崗位設計能否滿足管培生的職業發展、學員的導師如何确定？這都依賴于公司的人力資源制度體系，如果企業本身的人力資源管理制度就不夠完善，開展管培生項目也是沒有基礎的。

二要評估組織環境。

如果管培生進入公司，除了制度、資源等的支持，企業還必須考評組織環境是否有利于管培生的成長和發展。例如公司風氣，是否有懶散，閉塞等不好的氛圍會影響管培生對企業的認識？如果當學生感受到這種不好的氛圍時，企業可以采取哪些措施？再比如老員工排斥的問題，有些老員工可能會認為管培生對其組織地位是一種威脅，從而阻礙項目的開展等。環境的因素也會直接影響到管培生項目的成功與否。

三、管培生項目方案設計

1. 建模：結合行業特點和公司企業文化

當我們診斷了組織内部的環境是什麼樣情況之後，我們要考慮如何結合行業特點和公司文化招到最合适的管培生。公司更多應選擇最适合自身行業性質、企業文化，符合公司價值觀的人，而非最優秀的人，這才是最能留得住的人。因為優秀的學生往往會收到更多的機會，所以管培生在未來的離職率非常高，特别是針對那些知名度和規模都不太大的企業而言。

與此同時，我們校招的群體也在發生着變化，現在更多會是“90後”。由于成長的環境不同，他們更強調自我個性的施展，自我價值的實踐，需要更大的空間和平台的塑造。因此企業就要根據崗位工作性質，結合行業特點和公司文化，把能夠穩定下來的群體特征梳理出來，建立針對管培生的能力素質模型。比如：有些公司需要一些活潑開發，更能接受新鮮事物，勇于創新的人，而有些公司可能需要一些比較樸實，角色更容易塑造的學生。

2. 選才：快速準确

建模完成後企業就要根據模型标準選才。人才選拔的方式多種多樣，在這裡華恒智信針對面試簡單談一談如何快速準确的選拔出可以進入後續考察的學員。

第一、海選看什麼。海選面試企業應當注重最基本的精神面貌：包括談吐、基本行為等，而不應過多的糾結于他的專業能力，這應當留待複試進行詳細考察。

第二、選拔怎麼做。在這裡簡單介紹一些選拔的方式

A、初試即興演講：建議可通過一些結合熱門話題的即興演講方式進行。例如通過抽取卡片來确定演講主題，在主題的确定上可以結合當下的熱門，或者從公司希望考察的能力出發來确定主題。通過即興演講可以發現年輕人是否關注時下熱門話題，以及他的價值觀和整體認知如何，還包括他的現場表達、語言溝通和抗壓能力如何。

B、複試：建議可以采用無領導小組讨論的方式。這種方式可以幫助HR觀察面試者在一個陌生群體中對自己的角色定位，以及其在碰到問題後的思考方式、在團隊中如何互動等特質。

C、簽訂培訓協議：當企業完成人員篩選之後，會與學員簽訂培訓協議，這個環節往往被很多的HR忽視。其實在簽訂培訓協議時，HR能夠發現其對培訓協議本身的一種認知：他簽訂的意願度如何，對未來留在團隊的可能性有多少等等。包括通過一些線下的團隊活動，企業可以卡出他在團隊活動當中表現出的性格特質，這些都可以作為參考。

四、HR影響力的重要性

HR影響力對于管培生項目的成功具有關鍵作用，因為管培生項目涉及到的各方資源的協調和配合，不僅僅需要人力資源部門的參與，還要其他所有運營部門支持。如果HR影響力缺失，會對項目造成不利的影響。

1. 如何提升項目的影響力

第一要營造充分參與感。管培生項目是基于公司長遠的規劃需求設立的，所以它應該是公司的戰略項目。因此一定要讓公司的高層充分參與。如果說高層對項目的認同感很高，那這個項目成功的幾率就更大。比如項目啟動的時候高層親自出席并且講話、培訓當中親自授課、或者直接擔任導師、親自考察培訓結果等，都能幫助擴大管培生項目的影響力。京東的管培生項目之所以能夠收獲良好的效果，其實與劉強東個人的支持是密不可分的。

此外，還要讓業務部門都能參與出來。因為管培生培訓完之後最終要放到業務崗位上，所以一開始就要應當讓業務部門與管培生建立一種強聯接。

第二、項目PDCA推進：項目方案 裡程碑設計、監督機制 項目儀式化。

開展管培生項目，除了一把手要充分參與之外，還要利用好PDCA循環這個工具，通過計劃，執行，檢查，再行動的循環來推進項目展開。

方案設計當中一定要非常非常的仔細：從整個項目方案到項目組成立，具體的推進表和時間節點、關鍵裡程碑、檢驗标準……這些内容應當形成一個閉環，從一開始設計到最後的産出設計一個完整的監督機制，項目才不會虎頭蛇尾。

此外，項目還需要儀式化。通過一些正式的儀式能夠有效增強項目的存在感和正式程度，具體體現在如開班儀式、啟動會、階段性的PK、畢業典禮等等。

五、落地式培養與評價的實操要點

1. 強調崗位實踐

除了課程之外，對于管培生應當更多的強調崗位實踐，這對于後備人才的成長是最關鍵的。“721原則”指出培養一個人時候，最大的一個成長空間應當是在崗位上通過實際工作幹中學，因此對于管培生要強化在實際輪崗過程中的邊做邊學，強調崗位實踐。

其次，管培生要注重前兩年的鍛煉和培養，參加工作之初是其職業習慣養成最關鍵的兩年。因此要注重培養他們好的工作習慣，例如寫周清、總結工作進度，撰寫工作計劃等。

2. 強調體驗、社交等落地性玩法

由于現在的90後員工特點較以往有了很大不同，因此企業在方案的落地上更要适應一些時代變化和特點，因此要強調體驗感、社交等新穎的方法。

第一、營造天性釋放的空間和平台。年輕人充滿了對事業的期盼，而且90後員工更加注重自我意識和價值，因此給予一定的空間能夠幫助他們更好的發現自我價值。

第二、強調班級自治PK。對于90後員工社交化的管理模式更受歡迎，班級自治是管培生通過自己選班長等方式實現班級自我管理。一方面能夠節省HR的精力，另一方面則在其内部形成良好的競争關系。

第三、進行在崗學習任務設計的時候要強調實戰。比如做一些市場調研、去一線體驗，考察消費者對公司産品的認知以及崗位輪崗等方式。

除此之外，還可以去設計一些挑戰性的任務，一方面能夠激發其潛能和挑戰的意志，另一方面也能幫助HR評估判斷其潛能和素質。

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