京東創始人 劉強東

每年的5月19日，都是京東的老員工日。

在經曆22年創業之後，劉強東的公司已經有26萬員工，在京東工作10年以上的老員工有千餘人，5年以上的老員工有3萬人之多。在京東，無論是老員工還是新員工，都會被劉強東親切的稱呼一句：兄弟們！

今年的京東老員工日，劉強東在公司内部寫了一封字數超過6000字的内部信，探讨“京東是誰”這個核心問題。

劉強東說：

一年以來，京東發生了很多變化，背後也沉澱了很多思考。在今天“519老員工日”這個特殊的日子，我還是希望以内部信的方式和大家進行一次溝通：關于京東是誰，京東從何而來，京東去向哪裡，以及我們的使命和價值。

他以京東從線下門店轉線上電商為起點計算，說京東已經17歲了，公司的規模已經擴大到26萬兄弟，并能夠在疫情發生後第一時間伸出援手，這讓劉強東很欣慰，但他強調說“成長不應該僅僅體現在規模、體量上，更是在認知上。”

所以他說“是時候需要深入地思考和定義‘我們是誰’了，也隻有知道了‘我們是誰’，京東才算是完成了成人禮，也才有可能實現從‘大’到‘偉大’的蛻變。”

劉強東把京東的發展史分成了3個階段，第一個階段是2014年之前，也就是京東上市之前的發展時期，是“少年的初心"階段。劉強東說那段時期京東的特點是敢想、敢做！敢于挑戰常規，又有吃苦精神。

他還舉了兩個例子：京東在中關村電子市場上明碼标價、薄利多銷、做好服務，挑戰了當時欺騙客戶的業态，這是敢想。敢做的例子是“2007年我和全體員工搬完庫房，淩晨5點回到辦公室，前台同事把鑰匙丢在庫房，我和大家直接睡在了銀豐大廈門前的馬路邊。”

農村窮苦出身的劉強東，确實非常能吃苦！

年前時的劉強東

京東的第二個階段，劉強東總結說是“青春期的煩惱”，對應的時間是2014年到2018年，這也是京東上市之後的4年。對于這4年的發展曆程，劉強東一點也沒有藏着掖着，他明确的表示，外界評價這一時期的京東“開始迷失了自己”。而他認為“這個評價非常犀利，卻不失中肯”。

劉強東：上市之後确實經曆了相當長一段迷茫和掙紮的時期。今天既然要定義“京東是誰”，要回答那個迷失了的“自己”是誰，就必須直面這段迷茫期的問題。無法逃避，也無需逃避。

劉強東還總結了這一時期的兩大問題：

業務上，一度欲望代替了邏輯。被太多機會所吸引，什麼都想做，但能力卻未必支撐，甚至有時候商業邏輯還沒有想清楚就迫不及待地跳了進去；另外一些業務上的蜻蜓點水、缺乏聚焦又讓京東失去了戰略的一貫性。

管理上，京東也遭遇了内部瓶頸。在公司規模急劇擴張的同時，管理、文化體系的搭建和更新并沒有跟上。大企業病、傲慢、山頭主義等問題開始出現，整個公司失去了活力，腐蝕了京東的競争基礎。

可以說劉強東這樣的總結也是“十分犀利，且不失中肯”！劉強東這封對老員工寫的内部信，的确十分坦誠，絲毫沒有回避問題。

他也透露了在2018年京東經曆至暗時刻時，公司的應對方法：迅速成立戰略決策、執行、HR、财務、技術5大委員會。并用1年多的時間對戰略、組織、機制、人才、文化、業務6條線進行了全面梳理，如今每一個條線都有明确的應對策略，公司又逐漸恢複了快速發展。

京東的第三個階段，劉強東是一個追問：“成年的京東是誰？”，對應的階段就是2019年之後。

劉強東說京東是逐夢者，堅守者和衆行者。這裡劉強東透露了一個重要戰略，就是京東将國際化作為了未來3到5年的重點發展方向，劉強東明确說“在海外再造一個京東”。

而在京東自身定位上，劉強東也表示：

我們不是什麼行業的領先者，用謙卑的心态看待自己。我們是零售行業的挑戰者，更是技術服務行業的學習者。保持創業之心，最大的超越是超越自己。經過前幾年的起伏和反思，京東最大的收獲是達成共識，重新找回了“堅守”的基因。

這種歸零的心态是十分難得的。如果說上市後4年讓劉強東和京東有點飄，那2018年的挫折則讓他變得更謙虛，更有敬畏之心。

馮侖曾經說過：“從企業來說，作為一個領導人，眼中得要有神、有敬畏。人有敬畏，就有内省，就有自我約束，就會進步。就怕沒敬畏，把自己當成神。”

任正非也說過：“我們要敬畏錯誤，發現錯誤時，要及時反思、要努力改進，避免下次犯錯。不能害怕錯誤、回避錯誤、掩蓋錯誤。”

由此看來劉強東已經走在了進步的路上！

在内部信後面的部分，劉強東明确了京東新使命的3大關鍵詞：技術、高效、可持續。

最後，劉強東寫道：

京東是誰？已經不是那個初生牛犢，也不再是一個躁動的叛逆者，而是心有敬畏，仍勇往直前；是不疾不徐，但堅定不移；是放下小我，卻融入汪洋的——17歲的京東。

從這封内部信可以看出，劉強東的反思還是非常全面和徹底的。這封内部信還是很有誠意的。既回答了京東是誰，又明确了公司的定位和戰略方向，坦誠的交流也有助于增強員工的凝聚力。

其實這樣階段性的反思和探讨是每家公司都需要的。不止是京東，阿裡系也曾有過。據晚點latepost的一篇文章寫道：

2017年春節假期過後，螞蟻金服召開集團層面的戰略會，召集全球所有業務線負責人以及核心管理層。他們抛開具體業務，花一天時間讨論那些“最基本”的問題：用戶是誰、要解決什麼需求。

當時螞蟻金融與微信支付持續打了3年，最終明白過來：

支付寶最大的優勢在于對商業與金融的沉澱與理解，而不是追求别人擅長的社交與高頻。螞蟻與其在短闆上和人較量，不如回歸自己的主戰場，将支付寶從一個純支付工具繼續向綜合性的金融服務平台轉型。

現在，支付寶和微信依然在支付領域裡兩分天下，誰也無法徹底打敗誰。

所以，這都是有關如何做好自己，而非如何絞盡腦汁打敗對方的深切反思。

所以，劉強東、阿裡系的高管們一開始都是聰明人，後來他們變得越來越善于堅守了。

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