來源：窄播

作者：張娆

深入年輕人社區、看重價值觀、感性與理性并重——作為清流資本的運營合夥人，張貝妮身上體現了典型的「清流風格」。

從很多角度來看，張貝妮都不像一個主流印象中的投資人。在加入清流資本成為運營合夥人之前，張貝妮曾擔任百度音樂事業部總經理，若追溯到更早，她還曾作為豆瓣網的第一個産品經理，成功推出過豆瓣音樂人、豆瓣電台等産品。

2015年，張貝妮來到清流資本，擔任運營合夥人，主要關注母嬰消費升級、教育等領域，陸續投過編程貓、秋田滿滿、小黃象、常青藤爸爸、保服通誠、火星豬等項目。遇見和投資這些項目，都與她頗有些理想主義文藝色彩的經曆密不可分。

比如，驅使她關注兒童和母嬰賽道的動力，除了市場前景、産業格局這些理性的分析之外，還有作為一個「二孩母親」所具有的日常生活感知；

比如，她十分看重「價值觀」這回事，要投「讓世界更美好」的公司，而對于給父母「制造焦慮」的産品，即使會錯過風口也甯願選擇敬而遠之；

再比如，盡管也有投資人為了貼近年輕人生活而辛勤耕耘于「王者峽谷」，但追星确實是張貝妮的一大愛好，她是真心實意地成為了氪金「秀粉」，而與同樣興趣IP下聚集的網友們熱烈交談則成為了她的快樂來源之一；小紅書、微博、B站自然也少不了，用她的話來說，「如果不逛、不用、不去感知、不去當個年輕人，怎麼能夠找到機會呢？」

母嬰賽道中的輔食品類正是如此找上門的機會之一。2020年，張貝妮的第二個寶寶迎來了周歲紀念，同時到來的還有「吃什麼」的問題。由于互聯網使用行為偏年輕化，她笑稱自己被系統識别為90後媽媽，因此在信息流中刷到了寶寶輔食類新消費産品的廣告，這才注意到起量極快的輔食品類。可以說，在關注這個賽道之初，作為母親的感性直覺實際上走在了市場判斷的前面。

這其實并不是個例了——五年前，張貝妮開始重點看兒童教育，投資了編程貓、常青藤爸爸等多個教育産品，而那時正是她的大寶滿三歲、開始接受幼兒啟蒙的時期。

不過，重視感性直覺并不意味着理性判斷的缺失。張貝妮說，因為是互聯網産品出身，所以她看業務的時候會很理性地把它抽絲剝繭到每個維度，以及它背後的競争邏輯和打法策略。

她告訴我們，從商業環境來看，新的父母人群、新媒體的流量、國内供應鍊的完善和疫情對進口的遏制多重因素作用下，母嬰輔食賽道有着廣闊的市場空間，在其間的消費品公司做出來的核心是現金流的周轉效率，這種效率能夠體現為兩種能力：其一是流量能力，這是保障初創企業成長速度的基礎；其二是鍊條的快速反應能力，這能夠使企業在各個環節上都保持高效的正向循環。

感性與理性并重，張貝妮的身上似乎體現了典型的「清流風格」。

作為一家少見的女性投資人數更多的機構，清流資本或多或少地存在着一些特别的氣質——不争搶，不哄擡，時不時還有那麼點兒理想主義。

也因此，清流資本從一開始就刻下了年輕化和感性化的基因。這家「小而美」的早期基金熱衷于深入年輕人社群，追星、看劇、刷視頻，與年輕人在第一線共享樂趣與熱情的同時，洞察着市場中的風吹草動。

2021年10月，在清流資本位于望京的辦公室，張貝妮坐在我們的面前，對兒童母嬰賽道的投資邏輯娓娓道來。張貝妮的樣子同大衆對這一行業的主流印象或許有不少出入。她常笑，面容柔和，少有嚴肅冷峻的表情，頭發在腦後随意地紮起。在談話時，她的态度誠懇、專注而放松，又不會因過于自如反倒給予對方壓迫感。

以下是《窄播》與清流資本運營合夥人張貝妮的對話整理：

母嬰消費是一個夢想的賽道

母嬰賽道具有高忠誠、高複購、多SKU的特點，而嬰童一日三餐所需的輔食更是其中的剛需品類。同時，與服飾、玩具等相比，輔食也是具有「獲新客紅利」的藍海品類，不得不說，這是一個「夢想的賽道」。

「小黃象」産品宣傳圖

《窄播》：你2015年加入清流，投了很多教育項目，是如何轉到母嬰食品這樣的消費賽道的？

張貝妮：我加入清流的時候，當時公司隻有我一個當媽媽的。2016年，我針對母嬰兒童人群可以投資的機會做了一個簡單的mapping，大緻分了産品和服務兩大類别，産品端當時由于供給不成熟所以沒有太多可以投資的機會，而服務端主要就是醫療、教育、金融保險等。

這裡面教育是機會更多的。那時我家老大正好三歲，能明顯體會到教育對于父母來說就是剛需，人均ARPU值高、用戶生命周期長、穩定的複購、鍊路互聯網化以後服務效率加強，是很好的商業模式，所以我從2016年開始開始全身心的看在線教育。

到2020年5月，整個教育行業進入軍備競賽，我們認為這個賽道流量和機會差不多枯竭了，就開始轉向看新的領域。那時正好是我家老二剛滿一歲多，我的身份和孩子正處于的年齡段，讓我接收到了兒童食品相關的信息推送，注意到兒童食品在抖音的起量非常快。我是從作為媽媽的生活感知開始去看母嬰輔食的，在這個感知之後，我才開始去做大的行業研究和項目mapping的工作。

《窄播》：接觸下來之後，你對這個賽道建立了什麼樣的認知？

張貝妮：母嬰品牌非常适合把一個品類做多SKU。比如Babycare（全品類泛母嬰品牌），隻要涉及到用品的，我全部都可以重新做一遍。這是因為母嬰賽道的适用人群比較特殊，孩子的東西SKU很多，每個品類都有一堆的東西。

這也是母嬰消費品跟很多其他品類不太一樣的地方。美容儀就是美容儀行業，漱口水就是漱口水行業，但母嬰「是分品類不分單品」的行業，護膚是一個品類，食品是一個品類，童裝又一個品類，用品一個品類。媽媽的訴求是品牌提供一站式解決方案。

你想，一個消費品品牌可以做多SKU，有複購，同時因為覆蓋孩子的各個年齡段所以具有很長的生命周期，這是多好的生意！這是一個夢想的賽道。而在這其中，食品又是家庭消費品支出最多的地方。所以我們看到兒童食品的時候，會覺得「這個賽道太好了」。

《窄播》：去年這一波母嬰品牌起來的契機是什麼？

張貝妮：大的市場層面來說，首先是人群代際變化。90後在媽媽人群中的占比提高了。另一方面是國貨替代，這是整個社會對于國貨品牌的認知提升，因為國貨的叠代速度肯定會比國際品牌要快一點，再加上疫情催化，人們會覺得國内食品供應鍊更安全，連奶粉都是國内的飛鶴更好。

綜合看，線上流量迎來了高峰點，同時疫情催化下國貨品牌更加強勢，再加上兒童食品的标準更加嚴格，這所有因素疊加在一起，形成了現在兒童食品新消費品牌的格局。

《窄播》：新的媽媽人群成長起來，那針對這部分新人群，現在的母嬰品牌有什麼樣的特點？

張貝妮：90後和95後更願意接受線上媒體的種草宣發，這部分人群占比的提高将會帶動marketing内容的運營陣地和交易陣地的轉移。

另外，90後媽媽看重悅己——我要過得很好，在此基礎上我才能對孩子好。所以品牌強調的就不會是強付出的無私的愛，要打的心智是幫助媽媽、解放媽媽。它涉及到品牌定位、心智、内容、marketing運營和産品解決方案。我覺得這個是很大一個區别。

過去80後媽媽經常看到各種漂亮的複雜輔食，比如日本媽媽會早起做好看的便當，因此可能會感到挫敗：我做不到，難道我就不是一個合格的媽媽嗎？現在的品牌是每天幫媽媽包裝好食材，一周七天不重樣，媽媽不需要考慮、篩選和組合就可以給寶寶做出豐富的五谷營養搭配，消費者就能做到一個完美的媽媽。

《窄播》：為什麼投秋田滿滿？秋田滿滿的優勢是什麼？

張貝妮：秋田滿滿的創始人易欽浪以前是電商運營的老手。以他既有的運營經驗去做兒童食品其實是降維打擊。但是我們投他不完全是因為他擅長做電商運營，這樣的人很多。我們投他是因為他敏銳的用戶洞察力和産品創新力，作為一個接近90後代際的父親，他對于寶寶吃什麼、怎麼吃這件事，比别人了解得更加深刻，能夠在中式輔食這個空白品類推陳出新地創造出好的産品滿足用戶需求。以父母之心做出來的産品是能打動消費者的。

另外，他對于為什麼先做輔食而不是零食這件事是經過了深思熟慮的，這套打法邏輯是我們非常認同的。首先，當時我們了解到的市場信息是幾家休閑零食巨頭都在入局做兒童零食，我們認為在投放端可能會遇到這些巨頭們的正面壓制，砸錢做投放快速獲客這種打法對一個初創品牌來說非常不利。

其次，零食在沉澱用戶心智上不如輔食。輔食的作用是讓寶寶的消化系統習慣日常的飲食，這是一日三餐，是長生命周期、高複購的剛需品類。以往媽媽們是隻有西式輔食一種選擇的，但中國人吃米面糧油更多，所以中式輔食是痛點，是更能打出品牌心智的。這是品類上戰略打法選擇的基本認知。

秋田滿滿創始人最開始起來就是做胚芽米。他也一直在思考要不要跟進零食的打法。我們就一直跟他說，先做好一日三餐主食挺好的，零食是可以往後擴展的。因為從西方的消費品經驗來看，在兒童食品領域做得最大的就是奶粉和輔食。

消費品公司的根本是「經濟效率」

看消費品公司的核心是要考核其所有環節的現金流速度。在一個新的市場裡，公司間比拼的應該是獲新客的速度，而不是盲目地從别人手上搶用戶，否則獲客效率和公司整體的經濟效率就會存在沖突。

「秋田滿滿」産品宣傳圖

《窄播》：投秋田滿滿之前，你們都接觸了什麼樣的公司？為什麼沒有投？

張貝妮：當時接觸的幾個公司，有的公司是大開大合式的打法，沖得很快，抱着一種"要把其他家都幹死"的心态，但我們覺得面對一個巨大的增量市場最重要的是先把這個市場給做起來；還有的公司創始人心不夠大，更想找一個中間舒服的狀态，我們就會猶豫這一點，因為當市場快速增長、出現特别大的消費品機會的時候，不去抓住這一波紅利的話，其實是做不大的。

《窄播》：現在很多消費品牌在流量端都是很強的。你剛剛提到，有的公司是大開大合、沖得很猛，有的公司又是對流量紅利不夠敏感、沖得不夠猛。中間的度應該怎麼把握？

張貝妮：公司做大的前提是量大，所以在前期，我們說的效率是獲客效率。但是效率最大化的背後，消費品公司要考慮的是經濟模型，獲客的同時要考慮投放成本是否合理。這跟互聯網平台的邏輯是非常不一樣的。

消費品公司最終PK的是現金流周轉的效率，這是它的本質。我們看消費品公司的核心就是要看其所有環節的現金流速度。如果公司為了沖量不計投放成本，這就跑偏了。消費品公司的效率最終是要落實到經濟效率最大化的。

《窄播》：起量階段要講究獲客效率，公司最終要落實到整體的經濟效率，這兩者存在本質沖突嗎？如何幫你們判斷好公司？

張貝妮：我們在找品類的時候，首先是要找到有「獲新客紅利」的增量品類。如果在傳統領域，搶别人手上的用戶，成本一定是高于獲新客的成本的。所以我們說新的藍海市場是好機會。而當兩到三家公司一起在藍海市場搶新客時，你的關注點不應該是搶别人正在搶的用戶，而是專注于自己的挖新。

在此基礎上，比拼的則是獲客速度和經濟效率，我隻要速度比别人快，就可以成長比别人快。大家都說要砸錢獲得最多的用戶，但關鍵在于這個"最多的用戶"是不是來自于大新客盤子。如果你的格局更大，你就不會去跟别人強PK，因為這樣實際上是降低了你的經濟效率。

兒童食品的機會窗口期其實是很短的。在這種情況下，如何提高經濟效率，如何找到渠道獲得新客，比的是綜合能力，而不僅僅是投放了。如果你每一次都比别人更快地洞察到機會，能夠比市面上所有競争者都更快進行産品上的更新和叠代，并且是更規模化的，你就能夠更快地把新流量抽過來。

《窄播》：如果創始人其他能力都具備，但是流量能力稍弱一些，你會接受嗎？

張貝妮：流量能力是基礎，沒有流量能力是跑不出來的。如果你比人家跑的慢，新客永遠在别人手上，那就得從别人手上搶用戶，成本一定是更高的。我們在談到效率這件事情時，獲客成本是非常關鍵的，新客成本要低于遷移成本。我們喜歡的公司，是當别人面對全新的品類時，見到的第一張臉就是你。

「小黃象」産品宣傳圖

母嬰消費品牌的國産替代邏輯是什麼

經過了多年海淘的訓練，當中國供應鍊水平、能力、技術足夠比拼國際水準的時候，所謂「國貨替代」，最有機會替代的就是我們需要用到進口品牌的品類。

《窄播》：我比較好奇你的大寶跟二寶。兩個孩子在成長過程中使用的産品是否不同，背後是不是代表了消費産業的變化？

張貝妮：是。我覺得養育大寶時我是80後媽媽，養育二寶時我是90後媽媽，因為我生老二的年齡相當于大部分90後生娃的年齡，匹配的是90後媽媽碰到的問題和市場環境。

養育老大的時候，我用的還是海淘代購APP和各種母嬰公衆号。當時大家都用國際品牌，孩子用的、吃的、玩的，都是從那些國際品牌認知下來的，去日本旅遊的時候還要專門去大型母嬰商超裡面囤貨，買衣服、鞋子什麼的。現在誰還買那些東西！80後媽媽的困惑是沒有解決方法。買海淘不是因為媽媽們偏頗，而是因為國内的品牌、供應鍊、生産能力沒做到。

我在養育老二的時候正好碰到疫情，大家都不敢用海淘的産品，另一方面，在國内可選的東西太多了，就會覺得沒必要去海淘。天貓和短視頻上的新品牌很多，不同價位、不同細分需求的都有。所以我感知到，90後媽媽們不同于以往的區别，就是她們會有更好的解決方案。如果國産品牌在顔值、功能和性價比上都更好，并且它在營銷層面上可以更快觸達我的視線，那麼就沒有必要去選國際品牌。

《窄播》：最早跑出來的美妝國貨新品牌也強調顔值、功能和性價比足夠好，但現在整個賽道增長有些疲軟，尤其當國際大牌反應過來的時候，國貨更沒有那麼好做了。母嬰賽道會不會也有類似的風險？

張貝妮：我先說一下母嬰消費品有品牌機會的最底層邏輯。一個非常有意思的點是，美國有非常多的消費品都是made in china，但是有一些品類除外。哪些東西是美國人自己制造的呢？有化妝品、食品、部分衛生用品（比如說洗衣液、衛生巾）、嬰童用品等。為什麼這些東西不是中國供應鍊制造的？

這裡面有兩大類，一類是以化工為基礎的化妝護膚和衛生用品，它需要研發實驗室，以往中國供應鍊可能做不到這一點；另一部分就是食品，因為食品需要從食材和原料上去做控制和溯源。

所以，中國這幾類産品最終也會内循環。過去我們做不出來最好的成分、功效，所以人們會需要海淘代購。而過去十年的海淘風潮其實鍛煉了現在這一批國内的供應鍊。比如兒童護膚，其實沒有太多複雜的成分，中國的實驗室和供應鍊現在已經有足夠的能力做出匹配國際品牌品質的産品。

當中國供應鍊水平、能力、技術足夠比拼國際水準的時候，所謂"國貨替代"，其實最有機會替代的就是這些品牌。以母嬰市場為例，什麼東西是人們以前需要用進口産品的，我們現在都可以重做一遍。

在這個過程中，再去mapping什麼品類可以做出國際化上市大公司。我們看兒童食品，看的是什麼？中國的雀巢。我們接下來看什麼？中國的強生。或許還有中國的Carter's、中國的樂高。

但童裝和玩具的優先級要比兒童食品弱一些，為什麼？ 因為童裝已經是國貨大品牌為主，在紡織類made in china太多了，它不是「國産替代」，但我們也在尋找：有沒有新科技面料的機會? 兒童玩具也是made in china，大量的供應鍊還在低毛利地内卷競争，破局的切入點還需要思考。

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《窄播》：國貨彩妝品牌雖然都在建實驗室，但他們的研發能力和技術水平相比國際大牌差距還是很大的。

張貝妮：确實如此。因為國外品牌有多年沉澱，他們的配方經過了多種不同的實驗和長期測試。但是強生在中國并不是沒有曝出過負面的新聞，它同樣經曆過成分配方有問題的那一階段。

Euromonitor數據來看，兒童護膚的頭部品牌市占率在下滑，大量國貨新品牌崛起，而且它是逐年提升的。說明什麼？說明首先用戶從認知上來說是越來越願意接受國貨品牌的。

從産品力上來說，國貨美妝護膚弱于國際大牌的問題在于：缺少最頂尖的生物/化學/皮膚醫學等研究所能力。但在配方和功效這些方面，很多品牌已經不再滿足于采用那種俯拾皆是的簡單配方——其好處在于已被驗證、簡單可複制、無需承擔太多風險。

現在，能夠比拼國際品牌一流水準的研發科研實驗室，國内是有的，而且不止一家可以做到。這些人也是從國際頂尖的生物醫藥領域出來的。

除了研發以外，在工廠端的生産和配方能力上，很多基礎的原料級别包括生物制劑等也有國内生産了。所以說，稀缺是稀缺，但不是沒有，能做到。

《窄播》：我們剛說的是美妝護膚，那食品這個賽道怎麼樣呢？

張貝妮：食品就更簡單了。首先，中式兒童輔食賽道本身就沒有進口品牌。其次，我們日常吃的糧油對供應鍊的要求并不高，即使是稍微困難一點的技術，比如凍幹和真空包裝，現在國内很多工廠都能做。這些供應鍊之所以願意花錢去升級、引進新的生産線，也是因為國内出現了大的消費市場，訂單量上來了，就有動力做提升了。

其實兒童食品能長起來的主要原因倒不是技術能力的提升，而是我國食品安全監管的要求其實要高于歐美。比如美國對于兒童食品标準并沒有專門的規定，隻有一個适用于食品全鍊條的有機标準。而國内很早就開始對食品的各個産業鍊做更高要求，每年都會有新出的政策。

在兒童食品領域除了嬰标外，兒童食品标準應該會推出更新的審核标準。在兒童護膚品類上，今年也出台了更嚴格的審核标準和制度。

你會發現，國貨的崛起不僅僅是在營銷認知的層面，它也跟更大的環境有關。消費者是通過切身體驗，感覺到國貨質量确實不差，國内品牌的産品叠代能力的速度會比國外更快；在标準上，兒童食品的要求也會比國外更嚴格。

新消費品公司的核心競争力是「數據中台」

今天的消費品之所以有機會超越傳統消費品國際品牌，根本的根本就在于其更快的市場反饋速度使其能夠快速洞察用戶、競品的動作和市場的變化。因此，數據能力的搭建就十分重要。

「秋田滿滿」産品宣傳圖

《窄播》：也就是說，國内供應鍊的基礎能力是OK的。那麼當品牌們擁有了相同的行業基礎設施，接下來要比拼的是什麼呢？品牌的中台機制，即從前端到後端整個鍊條的快速反應和創新能力，會不會成為核心競争力？

張貝妮：全鍊條的快速反應能力，确實是核心競争力。這也是為什麼各行各業都要進行互聯網數據化。互聯網平台之所以比其他行業成長得更加快速，正是因為它在不停的做數據化叠代和平台測試。

以前我做互聯網産品的時候，每周都會搜集需求數據、讨論新的産品需求，甚至連一個按鈕都不放過。一個新的功能或新的改進發布，幾小時内就會得到用戶反饋，這是互聯網從業人員非常習慣的一件事情。

而消費品則不同。過去的幾十年中，傳統消費品公司的市場反饋速度是很慢的，需要依靠用戶調查表花很長的時間搜集反饋。今天的消費品之所以有機會超越傳統消費品國際品牌，根本的根本就在于其更快的市場反饋速度使其能夠快速洞察用戶、競品的動作和市場的變化。

因此，數據能力的搭建就十分重要。有的創始人本人可能是電商運營老手，他對數據是門兒清的，但一個人數據能力強是不夠的。消費品品牌所涉及到的渠道是多樣化的，從生産加工、庫存管理到SKU上線和發貨，以及最終的現金流效率，都需要數據能力去支持。

因此，創始人應該讓整個團隊每一個部門都有很強的數據能力，提高消費品全環節全鍊路的數據叠代效率。這就是為什麼要搭建中台、為什麼要做系統數據化。

但數據打通的難點在于消費品公司所需要的數據分散在不同的地方，每一處的數據收集都需要單獨的接口和系統，打通這個中台是需要内部進行研發投入的。

《窄播》：您見過好的在這套數據中台做的比較好的消費品嗎？

張貝妮：比如元氣森林。他們用互聯網的思維去做數據中台，所以才能在競争這麼激烈的飲料市場中，占據最快速的數據反饋中台，這對于現金流周轉效率的提升非常重要。

實際上，國内的移動互聯網發展在全球競争中是領先的。現在重要的是把互聯網和AI技術這些能力賦予B端，整體提升中國的工業化生産能力，從而反向哺育消費品公司的數據叠代中台，這樣發展下去我們的消費品公司不會弱于國際品牌。至于如何做，就是工業互聯網升級的事了，我們清流的高科技tob團隊也在積極投資相關的項目。

《窄播》：據說秋田的數據中台做得也可以。在這方面，你們是如何給秋田做投後反饋的？

張貝妮：我首先要求的是數據打通。這其實是需要内部有一些産品研發能力的，雖然很難，但是創始人是意識到了重要程度的。他雖然不是互聯網出身，但他是做運營的，懂得數據反饋的價值，所以找人幫忙來做了。

現在秋田滿滿從前端到庫存這部分都是打通的。打通之後最明顯的一個效果就是，無論用戶增長的速度有多快，他們都能夠詳實細緻地分析用戶行為數據，洞察用戶需求，并提供與之匹配的産品解決方案。

《窄播》：打通是數據整合叠代的基礎，在此之上，判斷一家公司數據中台能力強不強，你還會看哪些其他維度？

張貝妮：從效率層面上來說的話，我會關心周轉速度和成本壓縮的空間。當周轉能力加快，庫存成本、物流成本和你的生産周期成本都會下降，因而能夠獲得更高的毛利率。這就意味着不會有大量的現金流壓在貨上，企業從而能夠更加柔性地進行訂單采購，以及去做更多品牌升級和工廠品控方面的提升。

S級創始人的标準是「思考深度」

我們不看創始人的履曆和經驗，就拿同樣的業務問題問他。厲害的CEO一定是把所有的事情、所有的細節、所有的數據都放在心中。

「小黃象」産品宣傳圖

《窄播》：清流對創始人的判斷有自己的方法，喜歡投S級創始人。在你看來，S級創始人的評判标準是什麼？

張貝妮：我原來是做互聯網産品出身的，看業務的時候會很理性地把它抽絲剝繭到每個維度，以及它背後的競争邏輯和打法策略。我在意的是，當我貼近業務端去向CEO提問的時候，對方是否能比我更懂這件事情，因為CEO是站在一線的，投資人不是。

在這樣的一問一答中，包括市場認知、戰略的打法、業務差異化、核心地位、為什麼創業、選擇人時的判斷邏輯等等，從這些地方是可以看出對方的思考深度的。

即使是當前我提問的問題，創始人當下無法回答，到下次再聊的時候，這樣的創始人已經通過各種咨詢和分析思考過了，他能夠快速學習并進行決策和判斷。這就是遇到S級創始人時，會讓我特别興奮的地方。

S級的創始人從來不會說"我去核實一下"或者"我問xx"。你會發現，無論如何深入地去提問，厲害的CEO一定是把所有的事情、所有的細節、所有的數據都放在心中。經常說"這個我要去問一下财務""這個我要去問一下某某高管"的不是非常厲害的CEO。

團隊确實可以提供很多信息和判斷，但CEO應該有全盤分析。投資人費盡心思往往隻能拿到市場二手、三手的數據去分析，CEO有一手的數據，為什麼不把所有的信息放到腦袋裡去思考？

《窄播》：類似編程貓這樣的創始人看上去履曆就很閃亮，也相對容易判斷。但消費品行業就更多樣。比如秋田滿滿的創始人，并不是一個傳統意義上經曆特别閃亮的CEO，也沒有國際消費品公司的背景。你們怎麼判斷他的？

張貝妮：公司的管理運營、人才招募這些，确實是我們幫他在提高的部分。但我們特别喜歡他的一點是，很多非常棘手的事情，放在别的公司頭上，可能會說我有各種困難所以我做不到，但秋田就會說"我還可以這樣，不行我還可以那樣，再不行我還可以那樣"。你會發現他解決問題的方案永遠會比困難多。

我們不會要求一家消費品公司在最初得到投資的時候就是完美的，我們關注的是創始人最核心的戰略和學習能力。大部分消費公司都是一步一步進行打怪升級的，所以好的創始人，遇到環境、市場和競品變化的時候，他應該擁有快速學習和解決問題的能力，必須要知道自己需要提升哪裡。

《窄播》：有一些投資人會比較喜歡有大公司背景——比如寶潔——出來的創始人，按理說，這樣的創始人風險系數會低一些。你們為什麼不選這種？

張貝妮：我們不迷信創始人的履曆和經驗，我會拿同樣的業務問題問創始人，看他的思考深度。職業經理人有優勢也有劣勢。

大部分職業經理人通常是某個部門的管理者，并沒有業務完整生命周期循環的操盤經驗和對全盤負責的心态。有的人會認為在原來公司的出色業績是得益于自己能力很強，但往往大的平台，業務做得好是因為平台和品牌已經足夠強，不完全是因為個人能力，除非他負責的是從0到1。

很多人會局限在既往的認知範圍和豐富經驗裡。但中國這批新消費品牌之所以能夠快速發展，就是因為市場和人群都發生了變化，渠道和産品的能力也發生了變化，需要全新的戰略和打法，我們會傾向于選擇有品牌理想、善于洞察用戶需求、有定義産品品類能力的創始人。

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