編輯導讀：每一個企業的系統各有不同，都會根據自己的業務産品進行調整。本文作者根據自己在企業内部系統方面的工作經驗，總結出了三點感悟，希望對你有幫助。

說來挺不好意思，咱也不是啥産品新人，行業經驗9年；從業這些年，2C2B啥都幹過，資本每隔幾年的熱潮也都精準踩過，從020幹到智能硬件再來健康APP，看到潮水來了又去。

遂發現2B才是本命，重新起航，跨過金融SaaS，物流SaaS，低代碼平台。兜兜轉轉，人到中年，想輕松一點，選擇一家大型上市企業，做企業内部系統，然而發現這裡的工作，也是要有點東西。

入職半年多，和大家分享我的幾點感悟。

一、大膽質疑“預設流程”

1. 剛來公司，發現幾個别扭的預設流程

所有的需求都是業務對口人給過來，且排好優先級，優先級準則一般是“老闆提的次數多少/老闆是否關心”。一個需求給過來，往往會出現這樣的溫馨提示“這個老闆關心，提了幾次，優先做這個”。

再來，需求設計過程中，對口人會對設計合理性提出質疑，用“之前的習慣“”大家的認知”一些原因，試圖影響産品設計。

最後，所有面向用戶的界面，都沒有埋點。所以需求落地後，從來都沒有搜集到一線的信息，了解用戶有沒有在用，用戶使用得如何。

2. 問題出在哪裡？

1）業務對口方式

對口人應該有自己清晰的準則規範，這份規範代表着整個業務層的統一意志，然而現在是以個人偏好來決定。更可怕的是，支持這份偏好的理論，是老闆的隻言片語，而非和老闆的坦誠溝通，所以代表我們篩選需求和判斷需求優先級的邏輯，可能全是錯誤的。

2）信息流通渠道

在這個過程中，都是我們單向接收信息，業務不了解我們做了什麼，花了多少代價，結果如何（甚至我們自己也不了解）。

3. 那我們做了什麼呢？

總的來說，是通過溝通渠道的建立，慢慢優化整個對接的流程。

1）啟動并優化月度例會

拉上業務老大，在例會中，陳述近期上線能力，展示上線後能力效果。

同時這樣的形式，也倒逼我們重視用埋點等方式，搜集用戶數據。

過了一段時間，我們發現羅列需求會讓業務老闆聽得昏昏欲睡，整個陳述用老闆的話說”太技術預研“，于是我們優化了2.0的形式。 以”錢花在哪裡去了“為主線，對需求進行劃分和陳述。

這樣一來，能讓業務老大明白錢花到哪裡去了，圍繞哪些目的花了更多的錢，讓大佬在優先級上給到更多執行上的意見。

2）有目的的規劃産品版本

在之前的會議中，業務老大是處于“事後被告知”的角色，體驗仍舊不夠好。

所以我們也計劃能夠做到事先知會。首先會評估每個需求的分類，同時以版本為中心，納入不同分類的需求并控制比例。

例如 新業務支持/現有業務支持/精細化管理/體驗優化幾項，我們會按照不同比例排布，有些要鼓勵甚至創新（新業務支持），有些要引導（現有業務支持/精細化管理）、有些要控制（例如體驗優化）。

如果說之前解決了讓老闆知道錢花在哪裡了，現在可以知道産品通過控制需求控制版本，達成了“錢用在了最有價值的事情上”的目的。

3）啟動需求澄清會議

所有需求上會溝通，邀請業務主管一起參與，對需求的業務特性和背景進行梳理，對需求接受與否達成共識，對需求優先級初步形成共識。

二、用“影響”替代“順從/硬剛”

在溝通的過程，業務和産研思考方式不同、角色不同，自然少不了沖突。

但要特别要強調的是，作為新同事，盡量不要用“硬剛”的方式來溝通。溝通的目的是先是為了赢得信任，然後在信任的基礎上去解決問題。

面對上遊業務，你的硬剛會讓對方退避三舍或者反彈硬碰硬，無法真正達到溝通的目的。

但一味的順從是否可取呢？也不是，甚至後果會比硬剛更嚴重。因為順從=乖巧=沒有自己的意見=沒有自己的價值。

哪怕是面對内部系統，産品的價值也不僅僅是實現業務的需求，也不僅僅是上傳下達，是用腦袋思考這部分的需求，把放到更大的框架裡，放到信息化能為這部分解決哪些相關的問題，同時注意幫業務查漏補缺，多想一想這樣設計的風險和後果。

比如業務對你提出，我們需要對下遊供應商維護更多的字段，以便知道這些供應商的資質是否符合公司标準，便于總部管控。你立馬應該想到“那我們是不是要通盤考慮供應商管理”的這些事情了？供應商準入、日常績效、供應商準出等等環節，要不要坐下來讨論一下？不求馬上有結論，但求産品和業務在反複溝通中，形成有這樣的意識和共識。

三、拿結果，做閉環

1. 真正的結果和閉環

不要因為做的是内部系統，就不考慮拿到真正的結果了。

對外部産品而言，真正的結果和閉環是形成商業化。

内部的閉環呢？不僅僅是降本提效創收那麼簡單，說白了，這幾個目标的達成是産品的功勞麼？這能達成的先決條件，都是業務能把事情想清楚，主動去規劃去告知産品如何做。

如果你不是企業内部的産品，相信你也會成為這個主動規劃主動拉通的角色，那為什麼我們做了企業内部産品，就要放棄職業中最有價值的部分呢？我們照樣可以成為這個去思考和推動降本增收提效的人呀。

2. 那産品可以幹什麼呢？

1）打開自己，了解外部發展。

無論是自己公司的業務現場，還是外部公司，或者為類似場景服務的商業軟件，都是你可以學習的榜樣。

2）在1的基礎上，主動發起需求。

企業的内部的發展，往往分為業務線上化——财務線上化——業務精細化運營的幾個階段。

我們可以看到每個階段的企業重心，主動找到圍繞這一重心的提升方案，我們是可以走在業務之前，為企業扮演“信息化咨詢顧問”這個角色的人。

提供了更多的實施方案，征求業務同意，獲得實施效果。久而久之，業務的創新的閉環就跑起來了，你和業務的信任閉環也跑起來了。

都說《定位》是對管理學影響深遠的一本書，因為先有如何認識自己，才有如何去做。

希望我們每個服務于企業内部的産品，都可以擺脫“執行者”的身份，變為“發起者”，真正提升自己在企業中的價值，以及提升在産品這一職業中獲得的榮譽感。

本文由 @假裝是運營 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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