Gibson吉他越來越貴，但這家公司的經營狀況卻正在變得越來越危險。

如果你關注了吉他世界網新開的《知周》欄目，你一定注意到了Gibson近期正在出售廠房，并且終止了對一項音頻業務的繼續投資，同時他們也在減少音頻産品的SKU，總之就是開源節流。所有這一切都是為了迎接明年即将到期的巨額債務，但情況依然非常不樂觀。

行業巨頭Gibson擁有輝煌的曆史，公司已成立100多年。在延伸閱讀中，你可以快速了解到這個品牌過去100年裡所經曆的幾個重要時期。值得思考的是， Gibson走到了今天這般危險的境地，并不是因為它跟同行們一樣保守。恰恰相反，Gibson是樂器行業投資轉型最為激進的公司之一。

當大部分中國人開始了解到Gibson這個品牌的時候，這家公司已經幾易其手。從1986年至今，Gibson的掌舵人一直是Henry Juszkiewicz。

經過前幾年工作的錘煉，Henry Juszkiewicz已經學會了如何給暮氣沉沉的企業注入活力， 而Gibson讓他決定結束之前“買進賣出”的套利生涯，專心把這個吉他品牌做好。

為了重振Gibson，Henry做了這麼幾件事：

一：幾乎解雇Gibson所有管理層。Henry認為，沒有音樂家精神和激情的管理層，是Gibson衰落最重要的原因，改造Gibson必須引入新思維。在延伸閱讀中，琴友們可以看到他是如何評估自己當時做法的。

二：回歸Les Paul等經典産品。Henry對Norlin時期的Gibson産品嗤之以鼻，剛到Gibson就當衆砸爛了他認為不合格的吉他。他認為，要讓消費者重拾對Gibson的熱情，必須要打造高品質的經典複刻版，與Epiphone等子品牌劃清界限，讓消費者回憶起Gibson是如此經典的品牌。

三：全面提價。這是讓所有人都大跌眼鏡的做法，而且提價幅度高達20%～45%。因為，Henry通過調研發現了消費者的心理——價格下降隻會讓消費者更不願購買Gibson。事實證明，Gibson提價的确促進了銷售的增長，此後Gibson保持着每年12%～15%的提價幅度。

這三闆斧下去之後，Gibson用一個月的時間就實現了盈利，樂器行業也立刻記住了剛剛三十歲出頭的Henry Juszkiewicz。而随着U2、Metallica、Guns N' Roses和Bon Jovi等等搖滾明星在八九十年代的風靡，吉他市場規模迅速擴大，Gibson也進入了高速增長的階段。

Guns N' Roses樂隊，其主音吉他手Slash在今年成為了Gibson曆史上第一位全球品牌

Henry曾在接受采訪時稱，從1986年到2014年，Gibson保持着年營收平均增長30%的速度。這家他用500萬美元收購的公司，高峰時年收入超過了20億美元。

如果說在20世紀，Henry Juszkiewicz實現了Gibson的重生，那麼進入21世紀之後，他則寄望于這個品牌可以走得更遠、更領先。此時，他找到了新的三闆斧：收購、生活方式和科技，而這三闆斧劈開的卻是債務危機的大門。

1.收購

收購，是Henry最熟悉的商業手段，這也是當他開始為Gibson尋找新的利潤增長點時，最先采取的手段。

2001年，他主導了Gibson對美國百年鋼琴品牌Baldwin的收購，并在随後兩年在中國收購了兩家工廠作為生産基地，把中國作為主要的鋼琴産地和市場。他曾表示，Gibson在中國市場的主要收入是依靠鋼琴，吉他隻占很小的一部分。

Gibson對Baldwin的收購取得了成功，但對于Henry來說還遠遠不夠。除了鼓、貝斯等樂器公司，他還想擴張到電子消費品和專業音頻設備領域。2008年金融危機短暫打亂了他的計劃，但在此後他迅速重回了收購步伐：2011年，Gibson收購了世界知名DJ産品制造商Stanton；2012年，Gibson注資日本消費音響廠商安橋（Onkyo）；2013年，Gibson戰略投資了日本專業音頻視頻設備廠商TEAC，并成為大股東；2014年收購了飛利浦旗下的娛樂音響業務，這是Gibson曆史上最大的一筆收購，大約在1.5億美元左右。

Gibson人士曾表示，随着不停收購，該公司75％的合并收入來源于消費電子産品。

而所有收購的目的隻有一個——讓Gibson不再是一個吉他品牌，而是音樂生活方式品牌。

2.生活方式

試想，在阿裡巴巴剛剛上線淘寶網的時候，Henry已經提出要把Gibson打造成一個音樂生活方式品牌，足見Henry的目光看到的是15年，甚至20年之後，領先于他在吉他行業的競争對手。他常挂在嘴邊的一句話就是：Gibson要做音樂産業的Nike。

正是為了實現音樂生活方式品牌的目标，Henry才把收購的觸角從吉他延伸到整個樂器領域，再到專業音頻制作以及消費級音響，可以說隻要跟音樂消費相關的領域，不管是聽音樂、演奏音樂還是制作音樂，他都要進入。這無疑需要巨大的資金支持，但Henry決心跟未來展開豪賭，連Gibson的商業口号都變為了“彈奏、記錄、聆聽”。

與賈躍亭做汽車相似，Henry的賭注太大了，他的野心讓公司背負了巨額的債務。如果公司新老業務如他所預期的增長，尚且還好，而一旦市場下行，Gibson的資金風險就被迅速放大。

3.科技

這個部分我們會稍微多說幾句。Gibson對吉他科技化、智能化的改造起步非常早，2006年Gibson推出了帶有Midi功能的HD6X，在2007年發布了一款名為Robot Guitar的産品，主打自動調弦的系統。對于一家世界大牌吉他公司來說，Gibson仍能保持着這樣的創新意識是令人欽佩的。但這些産品的市場反響卻非常冷淡，尤其是自動調弦産品，讓Henry終于遭遇到了他職業生涯的一次重大挫敗。

我們可以通過幾個維度來理解Gibson在科技化上遇到的瓶頸：

(1）産品價值：購買Gibson的群體除了認同其使用價值外，更在乎的是産品的文化價值和收藏價值。其中，後兩種價值會随着時間沉澱而增值，前一種則幾乎是保值。

但是科技産品恰恰相反，是随着使用和技術進步而必然貶值。沒人願意花更貴的錢，去買一把會貶值的Gibson。

Henry為産品注入了兩種截然相反的産品價值，是其失敗的最為重要原因。除了Gibson，很多國際大牌都面臨着這個難題。這能不能通過建立廉價的子品牌來解決呢？後面幾點會給出我們的分析。\

(2)使用頻率：對于普通消費者來說，樂器是使用頻率很低的産品，與工作離不開的筆記本電腦，或者随時拿在手中的智能手機相比，消費者更能容忍手動調弦這種低效的操作，而且自動調弦系統給吉他增加了一個操作界面，并且需要充電，其實是看似高效、實際增加了消費者體驗的負擔。

而這個消費者不願意買單的技術，卻讓Henry投入了大量研發資金。

(3)成本控制：在吉他原有的功能結構中注入科技元素的成本之所以高，原因在于當時行業本身缺少技術積累，可集成的技術有限，所以研發成本高；吉他市場規模太小，沒法通過規模效應降低供應鍊成本；樂器在音準、音色等方面的特殊需求，加大了科技應用的難度。

Henry曾嘗試給Gibson産品強制配備自動調弦的系統，以攤薄成本，但遭到了消費者的抵制，不得不草草收場。另外，高成本也是Gibson沒有通過廉價子品牌來實現科技化的原因。

(4)叠代消費：當消費者開始認為吉他是一個可以叠代消費的産品時，Gibson的科技化轉型也許能夠成功，但Gibson的品牌調性、吉他低頻使用的産品特性 以及難以壓縮的成本，都讓這種“成功”像是一個白日夢。

如果要讓這個夢變為現實，中國吉他品牌成功的機率可能比Gibson還要大一些。

當Henry大肆收購之時，他對Gibson的高速增長應該是持樂觀态度，至少他是這樣說服了投資人和銀行，但實際形勢卻急轉直下：原本應該支持Gibson擴張版圖的傳統業務收入出現了下滑。比如Gibson吉他，在科技化之後的新款乏人問津，二手Gibson交易卻變得空前活躍。

自2014年完成對飛利浦家庭影音業務收購之後，Gibson的年收入快速從21億下滑到去年的17.25億，而根據美國信用評級機構穆迪(Moody's)在今年8月份發布的報告，Gibson今年營收可能繼續大幅下滑到12億美元。

事實上，穆迪在2014年後也一次次下調了對Gibson的信用評級，目前Gibson處于Caa3級，意味着着Gibson有可能債務違約，或現在就存在危及本息安全的因素，與實際違約之間隻隔着一層窗戶紙。

穆迪投資者服務部高級信貸官Kevin Cassidy表示，這是因為Gibson經營疲軟、資金流動性差、資本結構不可持續，而導緻後者的原因，正是其對明年即将到期的債務缺少穩定的融資能力。

這兩筆債務總計超過5億美元，分别于明年7月和8月到期，因此我們看到Gibson近期抛售廠房、控制成本，來為明年的債務籌集資金。穆迪認為，這些舉動雖然能讓Gibson的債務與息稅折舊攤銷前利潤比，從目前的10倍下降到8倍，但不會帶來實質性的改變。

根據外媒的報道，Gibson甚至在跟飛利浦家庭音響業務的潛在買家進行溝通。這家日本公司名為Funai Electric，2013年曾有意收購飛利浦家庭音響業務，但雙方當時沒能達成合同，最後眼看着Gibson搶走了飛利浦。Funai Electric與Gibson兩家公司四年之後再碰頭，一方面說明Funai Electric收購飛利浦之心不死，另一方面也顯示出Gibson所處的資金困境。

Gibson和Funai的談判結果并未公布，但套用足球界的話術：留給Henry Juszkiewicz的時間不多了。

未來8個月将是對Gibson再融資能力的考驗。作為美國文化的重要Icon，Gibson引入外國投資者可能會受到美國政府的幹預，但投資人依然可以去了解Henry對打造音樂生活方式品牌的深層思考，再決定是不是要加入他的豪賭、成為Gibson的股東。

即便如此，琴友們請不要幻想Gibson會降價。如前文所述，除了部分科技化的吉他産品之外，降價并不是Gibson的風格。

在某種程度上，Henry Juszkiewicz堪稱為行業先知，他為吉他行業發展指出了方向。他也是一名優秀的管理者，帶領Gibson走出了八十年代的困境。但他不是個稱職的産品經理，而且在市場現實面前，不得不說他的步子邁得太大。

“我計劃用15年，把Gibson打造成全球NO.1的音樂生活方式企業。”2006年的Henry如此描述他的野心。6年之後他表示，Gibson必須放慢速度，要控制一下。

“技術是美妙的，但并不是總能讓消費者滿意，因為我們沒有足夠的市場推廣費用。” 他今年7月接受采訪時說。

調整好步伐當然是件需要大智慧的事，而且運氣同樣很重要，但我覺得Henry Juszkiewicz眼中的未來是可以實現的，隻是未必是發生在美國，也未必是由Gibson來完成。

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