為什麼無印良品的東西那麼貴?現代管理之父德魯克先生曾說:最有效的管理,是讓平凡的人做出不平凡的事領導力不是企業家一個人的事情,一家優秀的企業,不論高層、中層還是基層,都應該有企業家精神”,下面我們就來聊聊關于為什麼無印良品的東西那麼貴?接下來我們就一起去了解一下吧!
現代管理之父德魯克先生曾說:最有效的管理,是讓平凡的人做出不平凡的事。領導力不是企業家一個人的事情,一家優秀的企業,不論高層、中層還是基層,都應該有企業家精神。”
撰 文 | 吳 強 偉事達中國私董會教練
責 編 | 周 琪
我最近去了一趟新開不久的無印良品東京銀座旗艦店,這家店從餐飲到生鮮果蔬,從服裝箱包到家具家居用品,從圖書文具到自行車,統統囊括不說,甚至還有房屋建築、裝修服務和酒店。
無印良品在全球有1029家店鋪,它賣的已經不是商品,而是一種生活态度,一種他們稱之為“自然、當然”的世界觀。
無印良品的公司全名叫“株式會社良品計劃”,這家公司給我的第一印象,不是崇尚自然的風格,而是有很強的遠見和執行力,并且謙卑、守信。
金井政明:我們是一家以100年為維度考慮戰略的“小公司”
第一次去拜訪良品計劃是在2015年5月21日,那也是我和私董會小組首次出訪日本。在日本北九大商學院院長王效平先生安排下,我們小組一行11人來到良品計劃總部,一棟在高架橋邊、看起來很不起眼的辦公樓。
在之前的行程表中,當天接待我們的是公司的會長松井忠三先生,但實際來和我們交流的人叫金井政明。原來,一天前(5月20日),他們公司正式宣布董事會人事變動,松井忠三退休,金井政明接任會長(相當于董事長)。
金井先生很抱歉地說,這是他擔任會長的第一天,因為組織内部的人事變動,給我們帶來了困擾,感到很抱歉。
我們很好奇:為什麼他上任第一件事就安排接待我們呢?按我們習慣的思維,公司很可能會因為重大人事變動而取消這次會面,或者安排一個高級副總裁接待我們,但金井政明說,因為這是董事長工作日程表上安排好的工作,移交到他手裡,他必須完成。
偉事達 006 組部分成員在良品計劃公司總部門口合影
随後,金井對着事先準備好的PPT,很認真地向我們介紹了良品計劃的企業發展情況、經營理念以及對行業發展趨勢的判斷。
2015年的良品計劃在全球開了700多家店鋪,有一萬多名員工,營業額近2600億日元(按當時的彙率大約相當于130億元人民币)。盡管如此,金井反複強調,他們是一家中小企業,并且一直想成為一個“對人有幫助”的中小企業:
我們問:如何理解“對人有幫助”?金井先生解釋道,在他們看來,返璞歸真的人才是更好的人。無印良品的商品就是幫助人們回歸一種返璞歸真的生活方式,當每個人變得更好時,世界才會變得更好。
良品計劃的用人理念也和很多日本企業不一樣。金井介紹說,他們非常注重員工,讓員工也熱愛良品的理念,而且希望員工從worker(工人)變成player(玩家),可以像藝術家、運動員一樣,用自己的工作為客人帶來驚喜和感動。
這次會談中,最讓我印象深刻的還是良品計劃對未來的判斷。金井說:“到2100年,日本的人口會下降到4500萬人,而全球的人口會增長到100億人,所以國際化是我們非常重要的戰略。”
這還是我第一次聽說,有人以100年的時間維度考慮自己公司的戰略。
事實上,無印良品也是日本零售業中國際化程度最高的品牌之一。
無印良品原本是西友百貨公司旗下的一個事業部,1989年才成為一家獨立運營的公司,但1990年,他們就在英國倫敦開出了第一家海外店,到2015年,海外店鋪數量已達348家,遍布全球25個國家和地區。公司有33%的營業額來自海外市場,海外雇員的數量已經超過了日本國内。
松井忠三:我隻是下決心做早就該做的事情而已
金井政明是公司第四任會長,他的前任會長松井忠三在社會上的知名度比他高得多。原因有兩個:
一是松井忠三之前做了十幾年會長,他在無印良品出現巨額虧損時臨危受命,不到一年就讓公司業績出現V形反轉;二是因為他寫了好幾本介紹無印良品的書,大多也在中國被翻譯出版。
有些人,該見總能見到。一年後,2016年4月11日,我在日本國會大廈的一個會議室裡,見到了松井忠三先生,時年67歲的他,穿着一身普通上班族的西服,神情溫和、語調平緩,從頭到尾都是一副平平淡淡的樣子。
松井忠三也算是個傳奇人物,他1949年出生于日本靜岡,24歲大學畢業後就進入西友百貨,直到43歲才被派到良品計劃,大部分時間都在分管總務、人事。
2001年,經過十幾年高速發展的無印良品遇到發展瓶頸,年淨利潤從50億日元降到幾乎為零,股價也暴跌85%,公司面臨空前危機,時任會長不得不引咎辭職,52歲的松井忠三臨危受命,成了第三任會長。
當新的任命對外發布後,媒體一片嘩然,認為選了這樣一個沒有經驗的人來當會長,簡直是“放棄治療”。當時排名日本第一的股票分析師說,零售業虧成這樣能複活的沒有先例,三越百貨公司重建也花了三年時間,但市場不可能等無印良品三年。很多媒體認為:“無印良品的時代已經結束了!”
但讓大家都想不到的是,松井忠三上任後,僅用一年時間就實現了公司業績的V形反轉,并讓公司再次走上了快速成長的道路。
松井先生在談他的這一段經曆時,沒有絲毫“挽狂瀾于既倒、扶大廈之将傾”的豪邁,他說得最多的一句話就是“以平常心做平常事”,他解釋說:“我隻是認真分析虧損的原因、下決心做早就該做的事情而已。”
在分析虧損原因時,他認為,既然是企業,出現虧損十有八九都是内部問題。他發現,當時的無印良品充滿着“漫心”,之前發展得太順利了,組織上下的自滿情緒很多,對待工作漫不經心。
之前的十幾年,無印良品憑借回歸簡單、自然的獨特産品理念,以及SPA商業模式(把商品從策劃、制造到零售都整合起來的垂直型銷售形式,該概念由美國服裝品牌GAP提出),獲得了快速增長,但這種模式很快被競争對手效仿,并且以更低的價格與之競争。
面對不利,公司内部采取了很多短期而盲目的應對策略,甚至效仿起競争對手,不但讓自己的理念變得模糊,産品品質也頻頻出問題,這導緻公司在各個領域全面潰敗,服裝輸給了優衣庫,家居家具輸給了Nitori(尼達利),雜貨輸給了大創百元店。
據松井先生介紹,他上任後的第一件事情是“止血”。一年關掉了10%的虧損店鋪,并當衆燒掉了38億日元的不良庫存,商品部的員工親眼看到自己策劃的商品被銷毀,非常痛苦,但這也讓大家更加下定決心要改革。
稍微穩住局面後,松井開始思考公司存在的深層次問題,他發現,母公司西友百貨的文化對無印良品有很大的不良影響。
西友是大型百貨公司,它的文化是感性、經驗主義、注重創意和策劃,每家單店都可以個性化地組織商品和銷售方式。無印良品則不同,随着連鎖店數量越來越多,應該追求标準化經營,讓所有商品在所有店鋪都能産生好的銷售。
因此,松井提出“以平常心做平常事”的理念,他認為公司裡非常出色的員工隻占2%,但不能以他們的工作方法作為标準,因為大部分員工無法達到他們的水平,所以應該制定60%的人都能達到的工作基準,并嚴格去執行。
用通俗的話說,就是不去追求“高标準、嚴要求”,而是追求“低标準、嚴要求”。
為此,松井忠山組織公司内部編寫标準化手冊MUJI GRAM,并且把該手冊作為員工唯一的培訓教材,店鋪運營中的全部操作規範以及遇到的各種問題,都能在手冊中找到答案,隻要按照手冊去工作,就能做出一家出色的店鋪。所以,無印良品内部又把MUJI GRAM稱為“賺錢手冊”。
我問松井先生,企業的經營管理一直在變化,你怎麼保證這套手冊總能适合店鋪需要呢?他說:“很多企業都在做标準化,但大部分企業在做SDCA(标準-行動-檢查-調整)的過程中,隻停留在S和D上,沒有C和A,而我們不斷強化,每個月要改進1%,一年下來就進化12%,這樣才能慢慢适應企業發展的需要。”
現代管理之父德魯克先生曾說:最有效的管理,是讓平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企業最危險的時候也堅持這種理念,他沒有把希望寄托在最優秀的員工身上,而是想辦法調動普通人的力量,始終強調“以平常心做平常事”,但最終,卻做出了不平常的成果。
也許,職業生涯大部分經曆都平淡無奇的松井忠山,骨子裡就覺得自己是個平常人。他說,退休一年多,隻是因為股票期權的事情回過一趟公司,而且隻是到了前台,他覺得自己作為公司第三代會長,有責任讓公司保持幹幹淨淨的風氣。
在談話快結束的時候,我請教了松井先生最後一個問題:“您如何理解企業家的領導力?”
他的回答是:“首先,要有看到本質的能力,看到了問題的本質,離成功就不遠了;其次,要有看到前方的能力,無印良品進入中國市場時,選擇不與日資企業抱團,因為我們很早就看到了方向;最後,領導力不是企業家一個人的事情,一家優秀的企業,不論高層、中層還是基層,都應該有企業家精神。”
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