為什麼無印良品的東西那麼貴?現代管理之父德魯克先生曾說：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事領導力不是企業家一個人的事情，一家優秀的企業，不論高層、中層還是基層，都應該有企業家精神”，下面我們就來聊聊關于為什麼無印良品的東西那麼貴?接下來我們就一起去了解一下吧!

為什麼無印良品的東西那麼貴

現代管理之父德魯克先生曾說：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。領導力不是企業家一個人的事情，一家優秀的企業，不論高層、中層還是基層，都應該有企業家精神。”

撰 文 | 吳 強 偉事達中國私董會教練

責 編 | 周 琪

我最近去了一趟新開不久的無印良品東京銀座旗艦店，這家店從餐飲到生鮮果蔬，從服裝箱包到家具家居用品，從圖書文具到自行車，統統囊括不說，甚至還有房屋建築、裝修服務和酒店。

無印良品在全球有1029家店鋪，它賣的已經不是商品，而是一種生活态度，一種他們稱之為“自然、當然”的世界觀。

無印良品的公司全名叫“株式會社良品計劃”，這家公司給我的第一印象，不是崇尚自然的風格，而是有很強的遠見和執行力，并且謙卑、守信。

金井政明：我們是一家以100年為維度考慮戰略的“小公司”

第一次去拜訪良品計劃是在2015年5月21日，那也是我和私董會小組首次出訪日本。在日本北九大商學院院長王效平先生安排下，我們小組一行11人來到良品計劃總部，一棟在高架橋邊、看起來很不起眼的辦公樓。

在之前的行程表中，當天接待我們的是公司的會長松井忠三先生，但實際來和我們交流的人叫金井政明。原來，一天前（5月20日），他們公司正式宣布董事會人事變動，松井忠三退休，金井政明接任會長（相當于董事長）。

金井先生很抱歉地說，這是他擔任會長的第一天，因為組織内部的人事變動，給我們帶來了困擾，感到很抱歉。

我們很好奇：為什麼他上任第一件事就安排接待我們呢？按我們習慣的思維，公司很可能會因為重大人事變動而取消這次會面，或者安排一個高級副總裁接待我們，但金井政明說，因為這是董事長工作日程表上安排好的工作，移交到他手裡，他必須完成。

偉事達 006 組部分成員在良品計劃公司總部門口合影

随後，金井對着事先準備好的PPT，很認真地向我們介紹了良品計劃的企業發展情況、經營理念以及對行業發展趨勢的判斷。

2015年的良品計劃在全球開了700多家店鋪，有一萬多名員工，營業額近2600億日元（按當時的彙率大約相當于130億元人民币）。盡管如此，金井反複強調，他們是一家中小企業，并且一直想成為一個“對人有幫助”的中小企業：

我們問：如何理解“對人有幫助”？金井先生解釋道，在他們看來，返璞歸真的人才是更好的人。無印良品的商品就是幫助人們回歸一種返璞歸真的生活方式，當每個人變得更好時，世界才會變得更好。

良品計劃的用人理念也和很多日本企業不一樣。金井介紹說，他們非常注重員工，讓員工也熱愛良品的理念，而且希望員工從worker（工人）變成player（玩家），可以像藝術家、運動員一樣，用自己的工作為客人帶來驚喜和感動。

這次會談中，最讓我印象深刻的還是良品計劃對未來的判斷。金井說：“到2100年，日本的人口會下降到4500萬人，而全球的人口會增長到100億人，所以國際化是我們非常重要的戰略。”

這還是我第一次聽說，有人以100年的時間維度考慮自己公司的戰略。

事實上，無印良品也是日本零售業中國際化程度最高的品牌之一。

無印良品原本是西友百貨公司旗下的一個事業部，1989年才成為一家獨立運營的公司，但1990年，他們就在英國倫敦開出了第一家海外店，到2015年，海外店鋪數量已達348家，遍布全球25個國家和地區。公司有33%的營業額來自海外市場，海外雇員的數量已經超過了日本國内。

松井忠三：我隻是下決心做早就該做的事情而已

金井政明是公司第四任會長，他的前任會長松井忠三在社會上的知名度比他高得多。原因有兩個：

一是松井忠三之前做了十幾年會長，他在無印良品出現巨額虧損時臨危受命，不到一年就讓公司業績出現V形反轉；二是因為他寫了好幾本介紹無印良品的書，大多也在中國被翻譯出版。

有些人，該見總能見到。一年後，2016年4月11日，我在日本國會大廈的一個會議室裡，見到了松井忠三先生，時年67歲的他，穿着一身普通上班族的西服，神情溫和、語調平緩，從頭到尾都是一副平平淡淡的樣子。

松井忠三也算是個傳奇人物，他1949年出生于日本靜岡，24歲大學畢業後就進入西友百貨，直到43歲才被派到良品計劃，大部分時間都在分管總務、人事。

2001年，經過十幾年高速發展的無印良品遇到發展瓶頸，年淨利潤從50億日元降到幾乎為零，股價也暴跌85%，公司面臨空前危機，時任會長不得不引咎辭職，52歲的松井忠三臨危受命，成了第三任會長。

當新的任命對外發布後，媒體一片嘩然，認為選了這樣一個沒有經驗的人來當會長，簡直是“放棄治療”。當時排名日本第一的股票分析師說，零售業虧成這樣能複活的沒有先例，三越百貨公司重建也花了三年時間，但市場不可能等無印良品三年。很多媒體認為：“無印良品的時代已經結束了！”

但讓大家都想不到的是，松井忠三上任後，僅用一年時間就實現了公司業績的V形反轉，并讓公司再次走上了快速成長的道路。

松井先生在談他的這一段經曆時，沒有絲毫“挽狂瀾于既倒、扶大廈之将傾”的豪邁，他說得最多的一句話就是“以平常心做平常事”，他解釋說：“我隻是認真分析虧損的原因、下決心做早就該做的事情而已。”

在分析虧損原因時，他認為，既然是企業，出現虧損十有八九都是内部問題。他發現，當時的無印良品充滿着“漫心”，之前發展得太順利了，組織上下的自滿情緒很多，對待工作漫不經心。

之前的十幾年，無印良品憑借回歸簡單、自然的獨特産品理念，以及SPA商業模式（把商品從策劃、制造到零售都整合起來的垂直型銷售形式，該概念由美國服裝品牌GAP提出），獲得了快速增長，但這種模式很快被競争對手效仿，并且以更低的價格與之競争。

面對不利，公司内部采取了很多短期而盲目的應對策略，甚至效仿起競争對手，不但讓自己的理念變得模糊，産品品質也頻頻出問題，這導緻公司在各個領域全面潰敗，服裝輸給了優衣庫，家居家具輸給了Nitori（尼達利），雜貨輸給了大創百元店。

據松井先生介紹，他上任後的第一件事情是“止血”。一年關掉了10%的虧損店鋪，并當衆燒掉了38億日元的不良庫存，商品部的員工親眼看到自己策劃的商品被銷毀，非常痛苦，但這也讓大家更加下定決心要改革。

稍微穩住局面後，松井開始思考公司存在的深層次問題，他發現，母公司西友百貨的文化對無印良品有很大的不良影響。

西友是大型百貨公司，它的文化是感性、經驗主義、注重創意和策劃，每家單店都可以個性化地組織商品和銷售方式。無印良品則不同，随着連鎖店數量越來越多，應該追求标準化經營，讓所有商品在所有店鋪都能産生好的銷售。

因此，松井提出“以平常心做平常事”的理念，他認為公司裡非常出色的員工隻占2%，但不能以他們的工作方法作為标準，因為大部分員工無法達到他們的水平，所以應該制定60%的人都能達到的工作基準，并嚴格去執行。

用通俗的話說，就是不去追求“高标準、嚴要求”，而是追求“低标準、嚴要求”。

為此，松井忠山組織公司内部編寫标準化手冊MUJI GRAM，并且把該手冊作為員工唯一的培訓教材，店鋪運營中的全部操作規範以及遇到的各種問題，都能在手冊中找到答案，隻要按照手冊去工作，就能做出一家出色的店鋪。所以，無印良品内部又把MUJI GRAM稱為“賺錢手冊”。

我問松井先生，企業的經營管理一直在變化，你怎麼保證這套手冊總能适合店鋪需要呢？他說：“很多企業都在做标準化，但大部分企業在做SDCA（标準-行動-檢查-調整）的過程中，隻停留在S和D上，沒有C和A，而我們不斷強化，每個月要改進1%，一年下來就進化12%，這樣才能慢慢适應企業發展的需要。”

現代管理之父德魯克先生曾說：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企業最危險的時候也堅持這種理念，他沒有把希望寄托在最優秀的員工身上，而是想辦法調動普通人的力量，始終強調“以平常心做平常事”，但最終，卻做出了不平常的成果。

也許，職業生涯大部分經曆都平淡無奇的松井忠山，骨子裡就覺得自己是個平常人。他說，退休一年多，隻是因為股票期權的事情回過一趟公司，而且隻是到了前台，他覺得自己作為公司第三代會長，有責任讓公司保持幹幹淨淨的風氣。

在談話快結束的時候，我請教了松井先生最後一個問題：“您如何理解企業家的領導力？”

他的回答是：“首先，要有看到本質的能力，看到了問題的本質，離成功就不遠了；其次，要有看到前方的能力，無印良品進入中國市場時，選擇不與日資企業抱團，因為我們很早就看到了方向；最後，領導力不是企業家一個人的事情，一家優秀的企業，不論高層、中層還是基層，都應該有企業家精神。”

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