不管你信不信：談理想的永遠隻有老闆，員工上班就是為了錢。

真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先着手解決員工的金錢需求。隻有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。

因而，企業的薪酬設計的好壞，也是公司成敗的關鍵。

海底撈的薪酬組織架構還是比較複雜的，将員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發福利。

這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特别适合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數衆多，而且普遍心理需求層次不高，這就導緻員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有幹勁。

但同樣是這一招，如果用在互聯網企業就不合适了。互聯網企業是智力密集型和創意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

你可能不知道的海底撈

平均工資：高于同行30%-50%

頤海：負責調味品，自煮火鍋

蜀海：負責生鮮菜品的供應鍊

微海：負責人力資源的管理培訓和招聘

平均翻台率：5次

單店平均營業額：3800萬/年

人均消費：100元

租金成本：4%（同行13%左右）

會員人數：3600萬人

目前門店：466家

股價：19元左右

市值：1000億

員工：69056人

工資：50.16億

… …

張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

那麼，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資 級别工資 獎金 工齡工資 分紅 加班工資 其他-員工基金

級别工資：一級員工 60元，二級員工 40元，普通員工不變

獎金：先進員工、标兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資 加班費 崗位工資 其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪 級别工資 工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪 級别工資 工齡工資 分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪 級别工資 榮譽獎金 工齡工資 分紅

3、管理層員工資結構

大堂經理：基本工資 浮動工資 工齡工資

店經理：基本工資 浮動工資 工齡工資

在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵員工全勤

級别工作—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—>鼓勵員工做更高的工作标準

工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作

分 紅—>公司整體業績和員工個人收入挂鈎

加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的内容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

1、員工家庭

給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍内配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給幹洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受産假及補助。

4、員工股票

給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級别後的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；

搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。

海底撈總部對門店的考核中不考核利潤指标，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。

績效考核元素越多越複雜，指标越多越容易失衡，所以海底撈的考核隻有三類定性的指标，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行内人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀态判斷員工的積極性。

3、幹部培養

海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行複查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特别是人品方面的問題時，下級随時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。

很多企業采用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈采用的是行為考核方式，因為隻要做對了事，就一定會有一個好的結果。

1、晉升制度

在海底撈除了财務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的标準隻有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。

在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。

2、授權制度

為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，質量事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權，隻要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。

3、創新制度

海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類别，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，并以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。

海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指标（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指标（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指标（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

隻有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理采用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也将進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的内部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但并不擁有公司的股份，并且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行隻有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資産或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

對于剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪 提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，隻給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV産值量化薪酬模式：是指将員工的工作職責、工作内容、工作項目、工作結果等以标準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入挂鈎，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生産流程，完成交貨。跟單産值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查産值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計産值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服産值工資；
• 5）分析員，收集外部與内部産品信息，并提供數據分析資料。分析産值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，并獲得各種産值收入。
• ...

PPV模式的好處在于：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有産值，這樣就要求員工必須對結果負責。

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明确工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

把員工日常的工作内容，寫出來，并配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。

隻要完成了工作就可以得分，隻要做出了好的結果就可以獎分獎券！

部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至于充當公司的看客。

當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行适當懲罰。

通過獎勵、宣布、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，内心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，内心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

快樂大會是類似于年會，是員工充分展示自我的平台，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋梁。

總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。

讓員工通過軟件自助申請積分，并由管理員統一審核，并永久記錄在系統，簡單方便。

員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。

1. 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
2. 及時欣賞員工、認可員工。
3. 穩定和激勵核心人才。
4. 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
5. 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
6. 将激勵短期化與長期化相結合的問題。
7. 未來價值和未來激勵的問題。

• 員工普遍認同，不反感，易落地；
• 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
• 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
• 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關系更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；

積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀态，積分就是打造高績效文化生态的神器。

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