Boohoo的創始人Mahmud Kamani喜歡坐在辦公室的一張奶茶色的皮革椅子上，椅子的上方貼着一張世界地圖，Kamani盯着這張地圖，總幻想着“什麼時候世界會是我的？”

Mahmud Kamani和他的事業合夥人Carol Kane一起，是打算靠他們的電商網站Boohoo征服天下。

在Boohoo這個網站上，可以用12英鎊（也就是人民币120元左右）買到一條牛仔褲，用8英鎊（合人民币80元左右）買到一條連衣裙。它的價位和美國快時尚品牌Forever 21差不多，針對的也是熱愛追逐時尚、希望衣櫥時不時更新一下的年輕潮流人士，核心消費群體的年齡是16-24歲。

Kamani指着頭頂上的世界地圖說，“我不想在地圖上畫什麼圓點，我想去世界上每一個角落。”

7年銷售額翻10倍

在2014年上市之前，Boohoo低調地發展着。查看Boohoo的财報可以發現，從2014财年到2015财年，Boohoo的銷售額從6000萬英鎊上漲到1.09億英鎊，上漲了63%，而利潤也從3600萬英鎊上漲到6490萬英鎊，上漲了77%。而2016财年的财報顯示，Boohoo的增長速度是40%，規模繼續膨脹。

2014年3月，Boohoo上市了，Mahmud Kamani描述給投資者聽的故事，是一個7年業績翻番的成功故事：從2007年的1100萬英鎊銷售額，到2014年的1.09億英鎊銷售額，足足翻了10倍。

上市之後，Mahmud Kamani做的第一件事，就是擴充位于公司總部曼徹斯特北部伯恩利的一個倉庫規模，向投資者證明他對公司未來繼續快速擴張的信心。

但是上市之後，心直口快的Kamani也需要學着如何跟投資者打交道，他會在投資者大會上非常耿直地說，“我覺得我們的移動端的網頁做得跟個屎一樣！”當被問到這件事的時候，Kamani顯得很腼腆，他說他确實需要學會更有技巧地面對公衆。

公司上市讓Mahmud Kamani、他的家族持股者還有其他大股東獲得了2.4億英鎊的身家。不過Kamani還是開着他那輛舊的勞斯萊斯幻影，而Carol Kane還是開着她那輛老舊的路虎，她開玩笑說，她給位于斯坦福德基爾的一棟老房子做裝修，“要是有個洗手間就好了”。

從供應商到品牌商

Boohoo的辦公室位于英國曼徹斯特（是不是同樣想到了ZARA的總部也不是在什麼大城市，而是在西班牙的阿爾特索小鎮），辦公室仍然充盈着創業的氛圍，比起那些時尚大品牌公司，Boohoo更接近于一個互聯網創業公司：每個房間都好像塞滿了桌子，牆上甚至有些斑駁；不過員工都穿着挺時尚，而且看起來年紀都隻有20多歲，特别年輕。公司業務極速發展，人員擴充得也很快，辦公樓的空間也越來越大，Mahmud Kamani還買了一幢新樓。

坐在辦公室裡，Kamani強調說，Boohoo的成功，并不是一個一夜成名的故事，而是依賴此前幾十年的積澱和經驗——Kamani的家族經營服裝生意超過30年。

關鍵人物是Mahmud Kamani的爸爸Abdullah Kamani。1960年代，Kamani一家深陷在戰火中的肯尼亞，為了獲得新生，Abdullah Kamani帶着妻子和四個孩子逃往英國西北部。

Abdullah開始依靠在市集上賣女性們鐘意的手袋為生，撈到第一桶金之後，他開始開辦服裝廠，正式為Primark、New Look、Topshop這些高街品牌提供貨源。

“我爸爸完全是白手起家，”Mahmud Kamani說，父親在30多年前買下了其神往已久的勞斯萊斯，然後讓大兒子Jalal開出了車庫。但父親教給Mahmud Kamani的不單單是靠勤奮獲得想要的東西，更重要的是持續的勤奮努力。“我爸爸都80多歲了，他還每天在工作。”

看起來，Kamani繼承了爸爸的這種拼命三郎精神。即便在跟别人交談的時候，他也會不時留意一下電話，或者看一下兩部手機上的信息或者郵件；對一家正在極速擴張的公司來說，以最快的速度知道公司當下的運營狀況，迅速（甚至是立即）做出決策是極為重要的。

“人們願意投資我們，是我們的一種榮幸，” Mahmud Kamani說，“我們非常努力地工作，我們一直以來都是如此，我沒有别的愛好，我就是喜歡我的工作。我希望變成一個老人家的時候，還能每天都來辦公室工作。”

青出于藍勝于藍

在上市之後，Boohoo也一度遇到困境。外界都将英國的另一個電商時尚品牌Asos視為Boohoo的前輩同時也是競争對手。當Asos被3年前英鎊價格上漲，同時被認為折扣過多影響利潤，從而股價跌去40%的時候，Boohoo的股價同樣受到牽連從而下跌。

Mahmud Kamani解釋說，同樣是電商網站，Boohoo和Asos還是非常不同的。Asos除了賣自己同名品牌的服裝之外，另外有1/3的貨源是來自第三方的，而Boohoo賣的全是自有品牌産品。

作為Boohoo的聯席CEO，Carol Kane進一步說明，自有品牌是Boohoo商業模式中的關鍵，使得他們可以完全控制産品的定價、所有的成本以及利潤。舉個最簡單的例子，當Boohoo要打折的時候，打多少折、打多久，都是Boohoo自己控制，完全不用和第三方供應商商榷。

Boohoo還能更靈活地控制庫存。一般來說，首次上新的時候，每件單品的庫存量大概在300-500件左右，Carol Kane認為，比起線下的實體服裝店，服裝電商需要提供更多的新鮮感，所以如果線下實體店會一次性推出3-4個新款的話，他們則會推出25個新款。為消費者提供盡可能多的選擇，然後，及時發現其中的爆款，吩咐供應商加大生産。

在上新數量方面，ZARA每天出120個新款，而Boohoo目前的日新款數量達到200個，超過了學習對象ZARA。ZARA的衣服，從設計到上架用時2-4周時間，H&M是3-5個月，而Boohoo可以做到1-2周之内，就讓衣服從設計師的桌上到達倉庫。

這源于Boohoo将所有的生産鍊都整合在自己附近：70%的供應商都在英國境内，Boohoo網站上的照片全部在總部的5個大型攝影棚裡面拍攝完成，每天可以完成350個新品的照片拍攝，修片也是如此。

我們還是回到Mahmud Kamani的那張奶茶色的皮革椅子，它看上去還是挺新的。Kamani說，雖然椅子擺在那裡，但是他從來沒有在上面躺着好好休息哪怕一會兒，“總是不斷有人走進辦公室找我談事情，我告訴他們，我的大門永遠敞開。”（本文作者芮簡@意大利 來自“無冕财經”）

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