前言：

“管培生”的概念對于職場人來說是個挺高大上的玩意兒，從字面可以得知，這是對一個未來新晉管理的稱呼。

往往一個很多企業做到一定規模的時候都會實施管培生計劃，這就是為什麼我們在很多招聘網站或招聘節目中看到很多老闆都會有這個所謂的“管培生”崗位的原因。

今天我們一起來看一看，所謂的管培生計劃和一般的員工培訓計劃有何區别，對員工來說有什麼不一樣的意義？對一個企業來講，代表的是什麼呢？

01：以管培生入職一個企業，與一般員工進入有什麼區别？

對于員工來講，能作為管培生進入一家企業，你的起點會相對普通員工要高，為什麼會這樣說，我們理解兩個概念：

A : 一般員工好比更在乎自我發揮

B : 管培生更主動的是機構主動甄别

自我發揮和主動甄别的區别在于，被主動甄别提升了你被發現和成長的速度，你可以得到更優質的資源對接和平台對接。

我們來看一個現實案例，一個被以管培生招聘入職的員工一般會經曆哪些過程：

從圖中可以得知大概可以規劃成6個階段，分别是初适期、初選期、淘汰期、進化期、分配期和正軌期。

這相對于我們一般理解的員工規劃來說，顯的更清晰明了，不是簡單的一個升職加薪的流程，好比一個孩子，從出生到成人，企業早已有了一套有效的模式去安排你的職業生涯。

從這我們不難得出一個概念，以管培生進入一家企業，你更多意義上是獲得了一套有效的成才計劃，而至于你是否可以成功走到最後，還需要個人付出很大的努力。

① 初适期

對于任何員工來講，都必須經曆這個過程，去适應一個企業的文化和制度，隻是管培生會獲得更明确的指引和方向，告訴你企業文化的重心是什麼，你要做的事應該如何把控輕重比例。

② 初選期

在經曆了短暫的适應之後，一般企業就會進行初步選擇，排除一部分不适合的人選，挑出部分有潛力的人員名單，然後開始有針對性的觀察。

③ 淘汰期

進入這一階段的時候，基本也就是在第2個步驟中不符合選擇的員工會被排除開外，成為普通員工，而當初覺得有潛力的對象就成功進入下一階段。

④ 進化期

這個階段會更明确、難度更大、要求更高，可能會涉及到更多的專業知識以及部門一些問題的處理，企業的目标就是快速在這個階段提升管培生的能力和認知。

⑤ 分配期

這個概念好比是我們大學畢業，經過學習以後，開始試崗學習，被分配到組織認為我們最适合的崗位上進行學習實踐、

⑥ 正軌期

能走到這個階段的管培生也就相當于成功了90%，面臨你的可就是不一樣的管理崗位，這才是你職業生涯的正軌時期，在這個軌道上走下去，你就會越走越高。

從數據和流程上看，管培生和一般的員工最大的區别在于進去的身份對待不一樣，導緻獲得的資源支持也就不一樣，但是不管是一般員工還是管培生，你必須有自己的兩把刷子，不然誰也走不到最後，可能在初選期你就落選了。

02：這樣的計劃對于員工有什麼實質性的意義？

看意義，除了人本身的主觀意識以外，我們要從整體行業的角度出發，一般能參與到這樣的計劃，對于一個員工的認知收益要比實際收益大很多。

管培生會經曆一個輪崗考核的過程，這個過程你可以接觸到不同的組織、不同的部門負責人，在這個過程當中你會學到很多普通員工學不到的知識。

在網上很容易會看到這樣的消息：“管培生就是拿着高一點的工資，做着幾個人的活”。

這個現象是不是真實的，确實是的，因為你要在不同的崗位做事，這對于你來說，你要學會适應幾倍于普通人的東西，甚至學習幾門不同的職場技能。

但是，回頭我們細想，這個過程其實跟我們大學是一樣的，為什麼大學我們不隻學一門專業課呢？那樣不是更節省時間，更有利于我們術業有專攻嗎？

其實這個答案，等你在進入社會後會發現，真正使得上力的并不一定是你的專業課知識，可能是你在大學參加的某個社團學到的小技巧。

管培生計劃的意義就在于，給你組織更多的社團，讓你有更多的機會解除更多的人才。

你隻有以這樣的心态去看待這個事情，你才明白它的意義所在。

“相信自己，你是可以的”，這是很多管培生接受培訓的時候聽到的一句話，因為培訓講師希望你能跨過去，不在前面的階段打退堂鼓。

如果你僅僅把管培生計劃當中是一個提高收入的捷徑，那麼可能你在前期三個階段就已經被排除在外了，或你也堅持不到最後。

這樣就形成了一個有趣的職場現象，很多人會說：“管培生計劃一樣無法減少企業的員工離職率”。

這樣的結論背後反應的就是一個矛盾點：無論你怎麼提供計劃，隻要不是現金的補助，員工流失率都降不下來，這樣的矛盾導緻很多中小企業不看好這樣的計劃，或是不敢輕易實施，因為管培生計劃對于企業來說，是耗時傷财的事情，畢竟要組織培訓、組織各個地方的實習調度，這都需要耗費不少的财力。

03：為何企業要堅持做這樣的事情，小熊是這樣看待這樣的事情的。

無論從什麼角度出發，短時間内希望減少員工離職率肯定是一個很現實的需求，想通過這樣的計劃讓更多的人清晰自己的目标，讓每一個員工看到希望，給員工帶來更強烈的願景感和使命感。

（1）從實施角度上看

一個企業有能力實施這樣的計劃，對于企業的組織能力和培訓能力是個很好的鍛煉，如果一個員工到一個企業連我未來可以做什麼都不知道，那麼這個員工不可能在這裡長期耕耘下去，這從反面也說明了，這樣的計劃是有利于減少員工離職率的。

（2）從企業實質上看

實施這樣的計劃對于企業背書，和提升企業知名度很是劃算，起碼你不用把大量資金投入到廣告上去，而是從員工出發，打造自己的鐵軍，這對企業來說，是有很深淵的實質意義的。這就是為什麼大多數企業在培訓上花錢從不含糊。

（3）從未來角度上看

如果一個員工參加A企業的管培生計劃，即使最後有流失，但多半這個員工選擇的企業也可能是類似的同行企業，比如從互聯網公司A跳到了B公司，這樣一想，隻要是人才，其實這個人才還是在這個行業内，并沒有流失，而終究有一天，還是可能從B公司回答A公司，甚至比出去的時候要厲害許多，所以從長遠角度看，這樣的計劃具有回聲效應，是人才，終究可能為我所用。

04：小熊總結

從管培生計劃看企業和員工，我覺得我們更應該懂得兩點：

（1）作為員工來說，我們應該珍惜眼前不同的鍛煉機會，讓自己更忙一點，而眼光不能僅僅局限在待遇一個問題上面，如果有好的機會，即使需要我們付出更多我們也應該努力去把握。

（2）對于一個企業而言，實施有利于員工的計劃，我們也不能把目光集中在短期創造巨大效應上面，我們要為員工創造條件，隻有員工自我收益提高，他才可能更忠于某企業，而這個忠誠不能片面的用業績來衡量。

“管培生”計劃不是簡單的耗時傷财，更像是一條企業與員工之間的紐帶，一個企業能否吸引一個員工，除了給足待遇之外，更多的是給足其進步的空間。

好比選擇一個大學，我們總會思考，從這個大學出來，我能學到什麼，能獲得什麼，同樣一個企業也要給員工這樣的感覺，從這個企業出來我能學到什麼、能獲得什麼樣的認可，這也就是我們常說的：鍍金行為。

員工要擅長去鍍金，企業要擅長提高鍍金的機會，這樣才能形成一個良性的企業生态。

『我是小熊，一個有着10年豐富管理經驗的職場領域創作者，樂于解答職場疑惑，分享職場幹貨與技巧，有需要和喜歡的朋友記得關注點贊』

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