面對市場下行，房地産企業紛紛向内部管理要效益。作為頭部企業的碧桂園集團積極應對内外部挑戰，推陳出新，開創性地探索出OLA評估體系，聚焦區域總裁領導力和區域組織力，助推人才管理與組織發展，助力企業全周期綜合競争力的持續提升。

自2017年以來，碧桂園集團銷售額已連續4年排名行業第一，2021年1-11月的銷售額與銷售面積依舊穩居行業首位。截至目前，碧桂園項目已遍布一二三四五六線，覆蓋全國31個省/自治區/直轄市，近300個地級行政區、1400餘區/縣，項目總數超3000個，累計為超過450萬家庭1000多萬人提供産品和服務。

千萬業主對碧桂園集團的選擇，既是積極認可，同時也是沉甸甸的責任。近些年來政府對房地産行業的管控持續加碼，“三道紅線”嚴控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調不變。房地産行業的投資額增速與銷售面積增速雙重下滑，經濟增長從“增量”向“存量”時代邁進。同時，消費者購房趨于理性，地産的金融屬性不斷削弱、回歸産品屬性。随着房地産市場步入下半場，行業面臨轉型挑戰，要求地産企業提升管理質量，向管理要效益，商業競争越來越回歸生意的本質。尤其是對于規模型房企而言，更需要槍口向内做變革，積極擁抱市場下行期的“攀岩”發展模式。

回顧多數房企成長發展史，發現那些在市場上行期被高速擴展所掩蓋的不足、管理痛點在市場下行時凸顯出來，壓縮了企業進一步發展升級的空間，亟待有序解決。如：

• ① 房地産行業過往唯業績論英雄，關注人員短期績效表現，易産生投機主義與短期行為；
• ② 組織評價與人才評價彼此割裂，将組織績效等同于個人績效表現；
• ③ 各公司的集團總部本位主義比較濃厚，與一線缺乏有效溝通；
• ④ 各個業務條線之間協同不足、各自為政，缺少橫向協同與有效互動；
• ⑤ 企業高速發展帶來文化稀釋，新員工占比高，難以形成上下同欲的文化氛圍；
• ⑥ 集團型公司内部層級較多，彙報周期鍊條長，戰略末端失效等。

對于追求長期主義的碧桂園而言，或多或少面臨上述問題。為尋求持續發展，就需企業更加尊重客戶、産品和市場；管理人員要知道如何帶好團隊，從而帶動管理質量提升，進而行穩緻遠、健康發展。由此，需要結合實際情況來疊代提升對核心管理人才的評價标準。

為有效應對市場下行并解決上述難題，作為行業龍頭企業的碧桂園，便再度思考，探索通過人力資源管理創新實踐來實現突破，應對風險、解決難題。

明确研究對象：區域與區域總裁——首先關注了碧桂園集團的管控模式。對于碧桂園這樣實施集團——區域——項目三級管控模式的企業而言，區域是公司經營的主要載體，在整個公司中承上啟下，是集團利潤與業績的達成中心，區域強則集團強。區域總裁是區域的最高行政長官，區域總裁強則區域強。由此，我們删繁就簡、關注重點，将管理的重心聚焦于區域與區域總裁，關注這些關鍵崗位關鍵人的關鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

做好前期準備：資料研讀——在體系搭建之初，我們即明确了“科學性、全方位、有深度、接地氣”的指導思想，以實現邏輯自洽、全面多元、理論根基與紮實落地的四合一。碧桂園人力中心内部成立專項課題組，統籌推進OLA評估體系建設與作業實施，而後則正式進入體系搭建階段：

• ① 對内：以史為鑒，向過往學經驗。比如，回溯集團曆年對區域和區域總裁的考核評價管理标準，分析當時的評價體系、評價結果與現在實際結果的出入，研究各項考核變化的脈絡思路。
• ② 對外：吸納借鑒，向優秀學方法。如回顧企業界已有的組織和人才評價模型及經典理論，綜合考慮資本市場股東收益視角與組織管理的常見評價視角，學習對标優秀公司對區域的評價體系，同時參考吸納各外部咨詢公司觀點。

調研實施與分析——

• ①借助半結構化訪談形式，傾聽多方意見，訪談集團各職能中心考核主管領導，抽選不同業績規模、不同市場的區域總裁，以及地産相關的核心産業鍊子公司，增加多元視角。
• ②針對訪談返回的觀點，采取質性分析和詞頻分析等方法，形成指标庫，并不斷打磨疊代，對各個具體指标的保留一一研讨決策。

通過為期3個多月的深入調研、模型試驗等，正式提出OLA評估體系，即區域總裁領導力與區域組織力評估體系(Organization& Leadership Appraisal)，共包含領導力與組織力兩部分：

領導力——就領導力而言，關注區域總裁的管理自我、團隊與業務三大維度，強調一個優秀的人，通過凝聚、培育、激發一支有戰鬥力的團隊，從而達成組織戰略目的。在領導力的這些維度設置中，融合了各類型核心素質項。具體而言：

• ①管理自我：強調區域總裁要持續自我激勵、自我提拔，保持職業激情與敬畏心。其中：1）内心認同關注區域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經營理念高度契合；2）價值觀則聚焦于其是否清風正氣、合法合規、遵紀守法，不違背經營與管理底線，同時又能夠敬畏集團的考核制度與外部市場環境；3）自驅力則關注内在驅動下的成就動機、在工作中投入較多的時間與精力、對崗位本身所充滿的激情以及不屈不撓的精神，從内心驅動、時間投入與韌性鬥志三個方面來衡量個體的積極意願。
• ②管理團隊：強調區域總裁對團隊持續使能培養，給予團隊專業指導。建立一個團隊掌控度——向心力——成熟度——穩定性的邏輯鍊條。1）向心力關注是否能夠凝聚團隊，團隊也願意被領導者凝聚；2）掌控度關注管理的細緻度，要求領導者時刻對團隊成員的動态情況有着清晰的了解，而不是授權之後不聞不問、做甩手掌櫃；3） 成熟度強調團隊人員的整體勝任力，希望領導者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、勝仗的隊伍；4）穩定性則關注人員的異動情況，避免流動率過高而帶來文化稀釋、管理不延續與制度傳導落地失效等。
• ③管理業務：強調區域總裁持續通過協調整合各方資源，通過專業貢獻開展創新變革，達成業績貢獻。其中：1）資源協調強調的是集團内部協調總部各職能中心支持、物業&總包&綠化等各類子公司資源、政府部門&投資合作方&社會媒體等各類外部力量的整體支持的能力，構建一個“社會支持系統”；2）專業貢獻關注的是區域總裁給到區域經營管理與項目難題解決中的專業知識指導；對于碧桂園而言，區域總裁群體的專業出身非常多元，既有傳統的工程出身，也有财務、法務、投資、成本、人力等條線出身；3）創新變革則強調其既要有推動創新的認知、意識與意願，并且具有推陳出新的能力，以給老大難曆史遺留問題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環中。

組織力——在搭建組織力過程中，貫徹執行集團經營管理核心理念與發展要求，并兼顧定量分析與定性評價、軟實力與硬指标的平衡。具體而言：

• ① 管理體系：關注公司的戰略、組織、人才與文化四個維度與業務發展的匹配度，并強調持續管理創新，疊代升級；
• ② 管理能效：圍繞房地産開發全周期核心鍊條，關注從投資拿地端口到生産運營環節，再到成本控制，并提供物美質優産品的管理行為與動作的紮實性；
• ③ 經營結果：關注核心經營産出，同時強調與自己、上任區域總裁、同類區域、市場競企等進行比較。OLA核心邏輯——通過整合領導力與組織力，實現了激活組織與激活個體的統一，打通人才評價與組織發展，建立領導力、管理體系、管理能效與經營結果間的内在邏輯關系。

賦分構成——對一個區域而言，其評價成績由領導力與組織力二者共同組成。其整體得分為領導力×40% 組織力×60%。

實施前提——

• ① 明确評估原則，強調全方位、全維度、全過程評估，避免單一指标論英雄。在評估渠道方面，關注全方位；在評估内容方面，關注全維度；在評估實施方面，關注全過程。用更加全面、系統、客觀的方式，避免單一指标論英雄、單一視角下定論。比如，基于客觀的、量化的經營及管理數據進行評估，确保業績衡量的客觀性。尊重業績創造、經營的結果需有成績。深入區域一線，與内部管理團隊、基層員工、“子弟兵”和 “銷冠”等，外部業主、合作方、供方單位和離職員工等進行調研，通過多層級、高覆蓋率确保随機性和應試性，避免得出結論的片面性。
• ② 關注當下，同時注重未來可持續發展能力的提升。在評估中，關注當下的經營指标和管理現狀，同時也關注組織和個人的可持續發展能力，避免“今天的英雄，明天的狗熊”現象。
• ③ 确定評估場景，展開差異化評估作業。1）在區域總裁任職周年時，展開周年評估；2）當發現較大經營問題迹象、管理風險或負面事件時，即啟動即時OLA評估，重點聚焦、解決專項難題；3）常态化開展定期/不定期巡回評估，保持對區域動态情況的掌握與評價，同時，及時發現區域可能存在的問題；4）進行年度評價，年度結合量化指标進行考核，評估結果應用于年度績效考評及激勵分配。

搭建評估團隊——面向全集團選募文化認同、至公至明、善于溝通并熟悉業務的人員，組建OLA團隊。OLA作業由專項課題組與調研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無邊界的組織模式。

• ① 專項課題組統籌OLA工作，包括不限于方案設置、進度管控、培訓賦能等；同時，亦作為調研工作組深入一線開展相關活動。
• ② 調研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長”“業務專家”與“HR”的鐵三角組織，從多個維度可以對區域總裁與區域進行全面評價。由此，多數成員輪崗參與至OLA評估工作中，可以使得該項工作保持業務觸角、集聚衆人智慧、具備多元視角，同時也節約人工成本，并避免由于人員過于固定而帶來的利益沖突與腐敗問題。

做好調研前準備——在正式評估調研開始之前，各個調研工作組會對區域相關情況進行深入前置熟悉，并拟定調研重點與關注方向。

• ① 研讀各類基礎資料。包括組織力定量數據、輔助類數據（集團相對值）、組織變化情況、集團各職能條線制度歸納（輔助評估團隊了解集團業務重點及管理要求）、市場情況、全盤經營情況、各城市經營情況、區域經營分析會報告等。
• ② 征詢各職能中心專業評價及建議。圍繞着區域經營管理的長短闆，征詢相關建議。碧桂園OLA評估的特色之一在于，相關工作并不局限于人力體系完成，而是深度與各個職能中心協同推動。
• ③ 召開評估準備會并拟定整體行程。深入、全面研讨，明确現場調研評估重點，拟定評估行程。

開展現場調研——OLA評估的現場調研是全面深入、關注一線、并行開展、每晚交圈。

• ① 現場調研。在區域與管理層、基層員工、碧桂園子弟兵（未來領袖、碧業生等）、樓盤銷售冠軍、營銷經理、施工單位等進行一對一的面對面訪談，深入傾聽每位同事的觀點與意見。在單個區域現場約訪談55-60人。
• ② 項目踩盤。選擇不同業态與不同發展階段的項目進行踩盤，直奔現場了解一線情況，解決疑難問題，并避免戰略末端失效。比如，在施工現場（無論是主體建設階段，還是臨近交付階段）調研，并與總包單位深入交流；在售樓部（無論是開盤前，還是處于尾盤）調研，并與銷售顧問、潛在顧客深入訪談；在已交付苑區（無論是新近交付，還是交付多年）調研，并與物業經理、保潔人員與業主等展開訪談。在單個區域平均踩盤8-12個。
• ③外部調研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會媒體等方面，了解其對碧桂園的觀點與看法。調研工作組成員并行開展調研工作，每晚具體溝通，複盤今日調研重點，拟定次日調研方向，信息交叉驗證，保證評估結果全面立體、真實可靠。

撰寫報告，彙報反饋——

• ① 經多方信息印證、深度分析研判後，形成評價報告。完成報告後，會和集團總裁及各中心分管領導對每個區域情況的彙報和研讨，将領導最終意見融彙至評估報告中。
• ② 集團彙報。圍繞區域總裁領導力長短闆、區域組織典型情況展開彙報，集團總裁及聯評委員會就評估情況進行研讨，同時，針對區域重難點問題進行現場決策、予以資源支持。
• ③ 反饋區域。增加區域員工意見反饋，從第三方角度讓區域聽見真實聲音；針對區域短闆闆塊歸納兄弟區域優秀案例分享，針對區域短闆，區域提交改進計劃及需集團支持事項等，協助跟進做好銷項閉環。

OLA體系提出于2020年上半年，曆經一年半實施落地已初見成效。截至目前已完成90餘區域的OLA評估工作，深入900餘項目、調研訪談6100餘人員、累計行程30餘萬公裡。通過OLA體系的持續開展，支持、幫助區域總裁領導力和區域組織力的增強，協助集團對區域總裁和區域情況的動态掌握，實現“四個及時”，最終助力碧桂園集團整體綜合競争力的提升。

标杆經驗，及時傳播——通過OLA評估，将區域标杆經驗進行及時傳播。同時，基于不同經營管理專題，每周開展微信群沙龍交流，所有區域總裁在微信群裡交流學習。另外，也選取具有代表性的優秀區域，請其全面、真實、立體地還原區域全貌，将标杆做法更廣泛地推廣普及；選取通過主觀努力，解決曆史難題，在經營方面扭虧為盈、運營方面扭轉乾坤、團隊方面扭轉士氣的典型案例，在集團範圍内推廣傳播。

區域短闆，及時改進——各區域結合OLA反饋短闆，拟定針對性提升計劃，跟蹤閉環管理。同時，針對區域疑難雜症，及時協調資源解決，共計推動數十項。比如，當區域存在大運營組長等重要管理崗位需求時，我們在集團範圍内通過調任、競聘選拔等方式予以解決。

優秀人才，大膽提拔——優秀業務專家、區域優秀人才及時納入集團人才儲備作為關鍵崗位後備梯隊。結合集團與區域發展需要及時提拔任用至關鍵崗位。

不勝任人員，及時調整——對于不勝任者，及時調整，及時止損，避免損失的不斷擴大。在達成上述目的之時，為更有效助力市場下行期的企業持續發展所需，碧桂園OLA評估體系不斷推陳出新、持續變革。橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣範圍内聚焦集團全周期綜合競争力的提升；縱向持續内化，在房産闆塊各個區域内部搭建了面向項目負責人等關鍵群體的評估體系，建立健全人才活水池，助推各區域發展。

在搭建OLA評估體系之初，我們即吸納融合學術界多個理論、視角與觀點。秉承“頭頂理論之天、腳踏實踐之地”理念，OLA評估體系在走向成熟的過程中也繼續加強與學術界的深入交流，持續吸納融合前沿理論視角與觀點。榮獲2021年中國人力資源管理學院獎——最佳實踐獎，亦是學術界對OLA評估體系的積極評價，亦是對碧桂園在市場下行期持續提效減負、做精做細内部管理的認可。實際上，OLA評估體系并非簡單的人才發展與組織管理工具，它内含了立體、全面、多方位的各内部要素，其核心内涵可以提煉為更為普适的、能夠為更多企業借鑒引用的模型觀點，而不僅僅局限于房地産行業、局限于大企業。

OLA在多個維度上做到了三位一體，我們将其核心要義簡要歸納為如下的多重“N3”關系：

管理邏輯——通過OLA評估，挖掘業績達成的關鍵路徑與實施辦法，助力各區域達成經營目标；同時，在評估作業中發現管理行為不足之處進行針對性改善，對于優秀人才能夠進行任用。

評估方式與主體——

• ① 評估方式。相較于傳統的360評估、上級直接考評等模式，OLA評估綜合采納了客觀數據指标、全方位調研訪談與多領導評價的模式，可以更為真實、立體地反映出全貌。
• ② 評估主體。在評估主體上，綜合吸納集團聯評委員會、區域管理層與專項評估組的意見，從多人多方立場視角給到觀點，将觀點整合後作為評估結論的重要參考。

人的育管與事的管控——人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

• ①人的育管。針對優秀人才大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時調整；針對可塑之才，給到二次機會，繼續培養。
• ②事的管控。面對各項管理活動可能潛在的風險，要做好事前預警、事中幹預、事後改進的全過程管控，盡量将各類風險做好規避。

支持賦能——針對核心管理層與關鍵崗位人員，集團層面要對其支持到位，協調各類資源來協助其達成目标；認同到位，從認知、内心與精神層面與其建立“共同體”；同時約束到位，杜絕可能的底線風險事項。

總結閉環——各項工作的開展需要閉環，落地有聲。針對優勢經驗，要進行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進提升；一線的各類訴求，則統籌協調、定向跟蹤解決。

總體看，碧桂園原創OLA評估體系内含了多重邏輯關系，通過進一步打通激活組織與激活個體，助推人才管理與組織發展，也發揮了人力資源管理從業者的戰略協同角色，助力企業持續發展與不斷革新。

文/黎曉林（作者系碧桂園集團副總裁兼人力資源管理中心總經理、運營中心總經理）

圖/碧桂園微信公衆号

本文刊載于《中外企業文化》2022年06期

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