11月20日，北京大學國家發展研究院教授周其仁在“品質革命再攀登”2021佛山企業家大會上作《佛山制造的“草、灌、喬”》主題演講。在演講中，周其仁提出，客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。好的企業、好的商業模式、好的行業，這些變量最後要指向一個東西才能被激活，這就是客戶。

周其仁在2021佛山企業家大會現場作主題演講。圖片來源：南方日報

以下為演講實錄節選：

“草、灌、喬”，是上個世紀80年代西部開發當中的一個經驗教訓，是一個當時的總結。因為當時西部很幹旱，為了解決很多地方沙漠化逼近的問題，就要逆轉沙漠化，就要種植綠色植物。

因為當地非常缺水分，所以當時引了很多樹，但最後沒有成功。後來總結出了原因，是因為水土環境的問題，當地土壤裡面涵養的水分太少，導緻一下子種大樹的話，大樹會活不了，所以一定要從種草開始，一定要把種草作為改造底層生态的做法。

後來，我們在研究鄉鎮企業和農村企業時發現，這些企業跟國家集中大力辦起來的企業不一樣。他們中很多都非常小，跟草類似。這些中國民營企業經過改革開放幾十年的發展，水分涵養足了，在民企生态中就會長出草、灌木、喬木。這點在佛山非常明顯。

這兩年經濟形勢比較嚴峻，又是疫情，又是貿易戰，國際國内環境都發生很大變化。佛山所有的大中小企業，怎麼适應環境的挑戰，維護中國制造業這麼一塊重要的熱土，讓它保持系統的生産力？所以今年就選了這個題目“草、灌、喬”，看看不同類型的企業有什麼做法。

佛山有将近40個集群，我們的時間有限，選了7個集群做了調查研究。他們分布在佛山不同區域。

01

從佛山看集群：與市場互動的三種方式

我們首先看看企業跟它的環境之間怎麼互動。因為民營企業都是市場裡的企業，需要在市場裡面争取生存和發展。那麼，它是如何與市場互動？

我們去的第一個集群是張槎，禅城區一個街道。它的模式很有意思，當地的企業是通過距離40分鐘車程以外的中大布匹市場來互動。

改革開放以來，中大布匹市場形成了一個全國性的布料、服裝的交易市場。這個市場供應全國，所有的采購商都會跑到這個市場。因為這個市場有了通往市場的通道以後，制造力就會靠近它作部署。

最後當年機緣巧合，一批制造業企業就選擇了張槎，一開始隻有一兩家企業在張槎，最後到了今天，張槎這麼一個20多平方公裡的地面上，集聚了4000家針織相關企業，大大小小什麼企業都有。

張槎針織與市場對接的方式是， 80%産品供應給中大市場，再通過中大市場供應到全國品牌商、開發商，也包括供應給國際采購商，以此與全中國形成互動。

全國的棉紗中，平均每天有1萬噸的量進入張槎，在這個生态下，張槎繼續保持活躍。它現在規模不太大，當地企業每當生産完了以後，若中大市場的檔口有需求，企業就會發貨供中大市場，再發到全中國。

但是張槎已經出現了非常有意思的新苗頭，這裡開始長出來一些不通過傳統市場跟全中國、世界相連的模式。

有一個辦法就是企業開始向世界上一些服裝品牌商直供，他們不經過中大市場供貨，而是直接給品牌商供貨。

另一個辦法是創造出一些升級所需的裝備機械。張槎已經不是原來單一的以針織為主的業态，它的設備部分成長得非常快。我們這次調查了一家企業，叫佛山市美嘉陶瓷設備有限公司，這家企業就是自己做品牌，自己打市場。

現在這幾條新路都開始發展起來，這就在張槎構成了一個比較完整的生态。

第二個集群是北滘家電。它的方式不是像張槎那樣，通過中大市場跟世界聯系，它是經過大企業跟世界聯系，這個大企業就是美的。

美的現在最新的戰略叫做四個戰略主軸，全球布局、全球建研發基地、制造基地，企業的産品賣到了全球。它是中國500強企業中獲取境外收入比較高的企業之一。

雖然中國今天财富500強比美國多幾個，但是我們國際收入比例跟美國最強的500強比，還是偏低。但是美的做得很好，産品全球銷、全球布局，帶着他底下幾百家供應商從中國市場走向全世界市場。這是經過大企業和國際國内聯系起來了的一個方式。

同時，北滘不單一，不是僅僅有3000億的家電産業，還有3000億的機械裝備。它第二個産業集群已經起來了，同時還有其他家電業态。

雖然說大樹底下不長草，但北滘大樹底下長了草，還有灌木，還有将來有希望變成喬木的企業。比如德爾瑪，還有碧桂園也進入了制造業，在造機器人。這是第二個集群，通過一個大公司輻射到全國去。

周其仁調研北滘家電集群。

周其仁調研北滘家電集群。 圖片來源：南方日報

第三個是大瀝鋁制品的集群，這個集群形成的年份已經很久了。大瀝蠻有來曆，特别是工業、商業的傳統極其悠久。

他的模式是出了一批比較像樣的大公司，大公司聯合起來組建高端市場。這個高端市場交易量非常大，範圍非常廣，交易形式非常抽象，原來把這個市場集中到上海，後來經過這幾年的奮鬥來到了大瀝，已經有華南鋁價這種金融産品，還有全球鋁業的展覽中心。他們是公司組織高端市場跟全中國和全球相聯系後，在這裡進行大量加工。

制造業發生了重要的變化，新的觸角是什麼？

在鋁型材行業裡，除了建築型材外，今年開始有新變化，因為市場有新的需求。比如系統門窗、又比如市場還面臨大量老門窗的更換，出現了活動的門窗、活動的陽台，這些産品都是鋁制品，但是已經不是完全的建築型材，而是全鋁的家具、以鋁代木，又輕又堅固。

02

兩個“世界觀”：“塊塊”與“來來往往”

所以，我們要把企業放到它怎麼跟外部世界建立聯系的整體理解中。過去，我們看世界就像這張世界地圖一樣，以為這個世界就是一塊一塊拼起來的，這塊叫中國，這塊叫日本，這是一種世界觀。世界是一塊一塊的，這個世界觀沒有錯。

但是人在國家和國家、省和省、市和市、村和村要跨越邊境、來來往往，這個特征越來越顯著，這是由往來組成的一個網絡世界。電子顯示技術表明，全世界所有的國家涉及的國境線為25萬公裡，但是跨越國界的高速公路、水路、航運等等，加起來幾千萬公裡。

如果沒有疫情，沒有貿易戰，全球每天5萬架飛機在飛，往來最密集的就是亞洲，航線密到已經畫不清楚了，一班機去，一班機回來。幾個大洋之間每天有非常多的船隻進港出港。

疫情和貿易戰反面提醒我們，人類的來來往往多麼重要，一旦遇到障礙，經濟馬上蕭條。美國最近的物價上漲厲害，為什麼？供應不了，很多東西生産不了，中國制造進不去。中國的外貿很好，但是又沒有集裝箱和貨船。物價上去了，經濟指标下去了。

兩個世界觀。一種是“一塊塊”的世界觀，就是裡面的人都不出去。還有一種世界觀是來來往往的世界觀，我們市場裡面的民營企業天天都在來來往往。來來往往就要用另外一個構造來理解，就是網絡節點。

什麼是網絡和節點？我來過佛山幾次，佛山這麼大的地方，我們無非就是來到某個節點，來到禅城、南海的某個鎮，通過這個鎮去到某一個廠。網絡當中通過節點轉到下一個可能性空間去，用這個思路來看這個世界，這個世界就會有一些不同的意味，它也會帶來一些不同的問題。

你看我們的世界文明繁榮程度差别很大的。有個“燈光指數”：夜間哪裡燈光亮哪裡一定人口集聚、财富收入高，它跟GDP的人均分布是重合的。你看中國燈光最密的地方，包括華南地區和珠江三角洲，這個亮度現在跟日本比還有距離。

我們要問的是，為什麼有些地方這麼亮？為什麼有些地方那麼暗？你從“塊塊”的角度很難理解，為什麼有些點上特别強有力？這些很亮的點中有些是中型城市、global city（國際都市），某一些是金融中心、交易中心，有些是區域中心，有些是專業中心。

更有意思的是，如果我們把曆史和時間加進去，有些點會從很暗淡變成很耀眼，有一些點會從曾經很輝煌走向衰敗。我們研究地方經濟或者企業的命運，離不開對這些問題的思考。

03

繁榮有多久：看不見的客戶定乾坤

我們在佛山這幾年，很高興看到這個地方的形勢好，同時希望這種形勢能長久，希望佛山制造業在全國的領先地位能夠長久，希望這裡的繁榮能長久。可是有的時候不一定那麼長久。

最早的紡織工廠誕生在英國的曼徹斯特這個城市，輝煌的時候也是原棉和棉紗的貿易中心。它是世界一個重要的節點，非常亮，非常集聚，很多工人到這裡找工作。曾幾何時，它變成一個衰落的城市。

另外一個城市是底特律。福特、通用、克萊斯勒等三大汽車公司都在這個地方誕生，但是2013年宣布破産，人口急劇下降，很多廠房破落。2014年我到美國出差的時候，去了底特律。這張照片是它的上流住宅區，都是單獨别墅，但是現在那裡的人開始賣房子了，當地的人都走了。

還有美國的“繡帶”。美國第一艘航空母艦的甲闆原來就是這裡供應的，今天舊金山金門大橋的鋼材也曾經是這裡供應的。但是今天，這個地方都“生鏽”了，廠都“生鏽”了。廠背後都是人，人背後都是家庭，這背後就是需求和消費都沒了。

我們還在急速、快速的成長，在這個發展階段，我們要從長遠想問題，哪些是它當年非常繁榮的時候就埋下的問題？這些問題不是今天才形成的，這裡面有很多的因素。

我們這次調研聚焦到一個因素，就是客戶。這是真正決定哪一個線路旺、哪一個節點強壯非常重要的因素。

客戶因素在我們整個經濟活動當中受到的重視程度遠遠不足。我們經常看最厲害的企業、最厲害的商業模式，我們很重視什麼是好的行業、新興行業，但是這些變量最後要指向一個東西才能被激活，這就是客戶。

看看福特。汽車不是福特發明的，是奔馳發明的，但是福特怎麼會把美國變成汽車之都？他抓住了客戶。今天很多奢侈品牌都有來自法國和歐洲，歐洲品質很好，但為少數服務，對于普通人，早期能開得起汽車嗎？歐洲的汽車工業家早期不想這方面的事，但福特就做了這樣的思考，如果我的工人可以開車會怎麼樣？有了這個念頭，他就執迷于一件事：大批量制造。

那個年代做一輛汽車成本3萬至4萬美元，但是福特做到9000美元。同時他主動提高福特汽車工廠藍領工人的日工資，這兩手結合讓很多人可以買汽車了。他這個汽車就是流水線、單一品種、大批量制造、單位成本極低，打出了一個車輪上的國度。

這件事情事後看覺得很自然，還原到當時不一定。為什麼國家大就一定要汽車到處跑？你可能選擇别的交通工具，怎麼可能每個家庭一定會有一個車或者兩個車？

這跟福特的見識有關，他的想象抓住了他所處時代的人的要求。當時的人雖然收入低，但是難道不想走得快一點？就不想走得省力一點嗎？當過窮人都知道走路很辛苦，還要扛上東西，不想去掉這個“辛苦”嗎？

想的，問題是要有人從生産角度替他們想。

但是成也蕭何，敗也蕭何，他最成功的T型車賣到幾千萬輛，可是他不知道客戶在發生變化，當客戶的收入慢慢高了以後，中産階級起來了以後，光開上車還滿足不了中産階級，他們還需要有一點個性。我開的車不能跟别人的車都一樣。

曾經福特的銷售員提醒老闆客戶在變化了，這麼偉大的老闆卻拒絕這個建議，說“什麼顔色都行，黑色就好。”這件事情讓福特公司差點破産，後來美國政府伸出援手才緩了過來。

後來通用就抓住了這個機會，通用本來就是收購兼并100多家小車廠，有各種款式和型号。福特對批量生産非常敏感，但是對需求的觀察不足。後來德系車、日系車、中國車咄咄逼人，現在電動車的後發優勢，已經可以從在市場上看到苗頭了，底特律從興盛到衰敗的種子就在此前埋下了。

還有個例子。剃須刀是歐洲人的發明，好的鋼才能刮胡子，得有人伺候才能刮臉。歐洲為什麼有那麼多大胡子？因為刮不起臉。有個做過易拉罐的銷售員發現，好的鋼非常貴，于是他把刀片做得非常薄，再加刀把，刀把和刀柄間是一個接頭，這樣一來刀片的單價低，但毛利很高。這就是吉列剃須刀。後來這個産品長盛不衰。他如果能夠一直抓住客戶，一直能夠不斷滿足客戶不斷提高的要求，他就可以站住腳。

第三個故事，是瑞典的宜家。宜家是做家具的，他做到全球去，在全球有300多家店。宜家創始人起家是在村莊裡，很窮，種地都沒法好好種。後來開始做郵購，他發現人們點的最多的就是家具。過去窮的時候家裡沒有一個好的家具和好的椅子，你能夠有一個穩穩當當的椅子都很享受。他最早設計成功的椅子也是全球賣了好幾千萬。

宜家抓住從農業文明、傳統文明中走出來的千家萬戶。他還替你省錢，比如你自己照着圖紙擰螺絲就可以（不需要花錢請讓給你安裝），這個便宜其他人不喜歡嗎？中國人不喜歡嗎？日本人不喜歡嗎？這裡面就是抓住客戶的能耐。

在我讀過的文字中，把這個道理總結得最好的就是任正非。任正非的厲害是服務于客戶，他說“企業要活下去一定要有利潤，但是利潤哪裡來？利潤隻能從客戶那裡來。”

華為的生存本身要靠滿足客戶需求，提供客戶的所需産品和服務獲得合理的回報來支撐。因為你要給員工工資，股東要給回報，政府要交稅，企業一開門，唯一給企業錢的就是客戶。所以華為的戰略“以客戶為中心，以奮鬥者為本”，就是從這裡來的。

04

打造“客戶鍊”：競争的本質是争客戶

但是客戶難懂嗎？我們一路上見大中小企業就問這個問題，你怎麼認知你的客戶？你怎麼抓住你的客戶？客戶有什麼難懂的？

客戶是企業的陽光和雨露，但是陽光可不是普照的，消費者口袋裡的錢和購買力可不是哪裡都能掏出來的。佛山企業的營收，不完全是佛山消費者和佛山客戶的錢，有佛山以外的、廣東以外的客戶，有中國以外的其他國家的購買力。他為什麼跑到這裡來？市場的陽光為什麼集中照到一些地方？這是客戶的概念，他需要去争取。

競争要争什麼？他們在争什麼？他們在争取客戶，争得客戶對你的喜歡，這是競争的本質。所以好多公司主要精力并不花在看對手上，而是花在看客戶上。當然也要看對手，但看的是他是否比你能更好地滿足客戶。最後的目标還是指向客戶。

還有一點，我們很多人關心人口、經濟總量、市場、社會零售額，我經常說作為企業來說這些變量又重要又不重要。這些變量跟你在裡面能夠争得多少客戶沒有關系。

中國14億人天天在花錢和采購，中國政府也天天在采購，問題是哪些會成為你的客戶？你有什麼可以滿足他？客戶很多需求滿足不了就跟你沒有關系。要在你有能力的部分形成交集，他才是你的客戶。對企業來說最重要的就是誰是你的客戶。

而且客戶的心思很難猜的。我們上個世紀80年代流行過“顧客是上帝。”但是上帝的心思很難猜，他說清楚過嗎？他在哪裡說過，他怎麼說。我們經常說這個産業重要，這個模式重要，最後客戶是誰？

同樣一個行業，有客戶和沒有客戶天上地下，你在那個産業不能保證你商業上一定成功。你能否在那個行業牢牢抓住客戶？而客戶是會變化的。

我今年好幾次出差看草原，我看牛羊挺有意思，吃一口草都那麼滿意。人就好麻煩，他會滿意嗎？他沒有這個東西的時候很需要這個東西，有了這個東西後，邊際效應又遞減。如果我們的人像牛羊那樣容易滿意，這個市場就很簡單。

商學院經常講要增加客戶的黏度和忠誠度，談何容易？客戶是說走就走，說變就變，你有沒有本事抓住上帝？品質的“品”為什麼有三個口？你說好還不是好，我們每家企業都說自己的東西好，或者我努力把它做好，問題是客戶他信嗎？

我們很多技術出身的公司，技術基因非常強，他們的營銷，全是技術指标、數字化、公式，客戶聽到以後，客戶會怎麼想？他會覺得你在嘲笑他，覺得你在說他太笨了，告訴他再修一兩個學位再看我的産品，如果是這樣，客戶就走了。

我這次剛從長沙過來，長沙有很多文創産品，文和友、茶顔悅色等。茶顔悅色對做茶的工藝要求那麼嚴，慢慢吞吞給你做，你知道什麼意思嗎？讓你排隊，一排隊，很多人就說是好東西。他對客戶的心理研究下了功夫，他不說我多好，他讓排隊說服他的潛在客戶，認為這個東西好。

供應鍊的概念深入人心，一環緊扣一環，但是重要的是另一頭，那頭是客戶。客戶的客戶是誰？剛才發言嘉賓提到，我們的中型企業TO C的比例很低，特别是隐形冠軍。隐形冠軍都是中間品、零部件。

所以像下棋一樣多看幾步，你供他，他供給誰？他受誰影響？客戶的客戶，最後是普通消費者。老總一定要對普通人的日常生活有興趣，了解他們吃什麼、穿什麼、玩什麼。

我正好前一段時間在上海看了電競，這是新的需求。很多遊戲我也會玩，可是玩不好，天下真有人玩得那麼出神入化，我願意看他們玩，我願意花錢買票看他們玩。這是實現小康以前的人很難理解的，越往中等收入以上的，這種現象越來越重要。

無論你是“草、灌、喬”中的哪一類企業，你要注意看看哪些草長成了灌，哪些灌長成了喬，要把自己改善到能夠滿足客戶，我們的管理、技術、引才等舉措都要服務于客戶。這是我們今年調研“草、灌、喬”發現的一個特點。

05

新集群的生長：大樹底下能長草

佛山最早的一棵“草”，是美的。1986年，美的從做塑料瓶蓋起步。這屬于什麼産業，這都不重要。重要的是，是什麼讓他從這個起點一步一步發展到今天。

華為的任正非剛創業的時候，隻有6-8萬元的成本。所以，面對世界上最厲害的公司，企業不要覺得學不來。你要對他曆史的标，去了解他當年還是小企業的時候，公司是如何一步一步走過來的。

美的當年的起點很低，是一個靠一群人衆籌發展起來的小企業，比佛山偉利信當年的起點還低。但最重要的是，美的抓住了市場機會。什麼是市場機會？對企業來說，市場機會就是客戶給你的機會。客戶會有很多滿足不了的地方。那麼企業能夠滿足它們什麼，能不能更好地滿足客戶的要求？

很多地方很重視産業。我認為，産業不重要，關鍵是企業有沒有抓客戶的能力。如果市場的需求發生變化，你能不能掌握這個信息，你從哪裡獲得企業發展所需要的新的“陽光”和新的“雨露“？

美的給佛山帶來一個很大的貢獻。它是活生生從當年一棵“小草“長成了世界500強企業，而且最近三年，美的在世界500強上的排名也在不斷地往上走。

制造業生态中的“草、灌、喬”和自然界的“草、灌、喬”是不同的。在自然界，一棵小草是很難長成一棵大樹的。今天的我們，不能認為隻有大樹重要，小草也很重要。因為誰也不能預見到哪一棵小草會長成大樹。

在佛山市順德區北滘鎮上有這麼一家企業，他是從“大樹”底下冒出來的。

這叫企業叫佛山市好的制冷設備有限公司，我們去調研的時候，看着這家企業名字既像美的，又像海爾。但它不做家電，是一家做商用冷櫃的企業。

去年在2020年佛山企業大會上，小熊電器的董事長李一峰做了發言。小熊過去的銷售實現了連續幾年30%多的增長。

為什麼能實現這麼快速的增長？小熊提出了一個概念叫“人電”。現在很多人都不在家裡待着，他們可能在宿舍、在食堂，在外面不同地方。小熊提出為“人”造電器。所以首先要抓住需求，企業才能切入。

這是德爾瑪。這家企業也在順德北滘鎮，也是大樹底下冒出來的企業。創始人是一個80後的小夥子，我們曾經去訪問過這家公司。德爾瑪最早的“打法”，是小米的模式，互聯網思維，抓住客戶的痛點。

比如對于加濕器的改造。當年我們用過的加濕器，要加水的時候，加水的位置是在下面，所以人們要先翻過來，才能倒水。德爾瑪針對這個痛點，把加濕器改為可以直接在上面倒水進入，這一個細節的改造，導緻後來這款産品賣得非常好。

這幾年，飛利浦的業務延伸到了醫療設備。它把公司過去和水有關的電器業務都出售了，吸引了很多人來競争。最後德爾瑪中标了。當時飛利浦的底價是2億，德爾瑪出價是4.8億，和他一起競争的企業裡面，出價最高的達到了7個億。在評标的時候，德爾瑪的價格因素的得分是最低的，但是最後德爾瑪中标了。

為什麼？因為德爾瑪的其他指标吸引了飛利浦的考察團隊。包括後來飛利浦的淨水業務被德爾瑪收購後，德爾瑪利用自身的制造能力和線上的銷售推廣能力，使得飛利浦的水業務實現銷售翻番。最後吸引了飛利浦組團去到德爾瑪考察，專門去研究為什麼水業務到了德爾瑪手上的時候就翻番了。

德爾瑪用的是飛利浦的品牌再加上中國人的努力奮發。這個故事很讓人振奮。這個故事也是發生在了北滘，一個擁有2個世界500強企業的小鎮。其中一家世界500強企業美的，現在已經不把自己叫做家電企業。美的現在提出了四個戰略主軸，實現全球突破，是一家科技集團。

按這樣的方向走下去，北滘是不會重演當年底特律的故事，雖然客戶變了，但是我們跟着變。就像福特當年為什麼一定要做T型車？做T型車是為了滿足那個時代客戶的要求，我們真正的使命是滿足客戶，而不是忠于某一個物理産品。這就是一個非常有機、有生态競争力、有觸角、有結構變化的生态。

06

老集群的發現：客戶的陽光不普照

張槎的針織行業，一個打了40年的老行業。當年創業的時候，大多人都是文化也低、資本也少。但是當時的中大市場發展特别好，張槎的針織企業都往中大布匹市場供貨。但是時間久了以後，集群開始衰敗了，企業要如何殺出重圍？

我們去調研了一家企業，這個人叫礦叔（譚明礦）。他的孩子在澳大利亞讀書，有一年他去探親的時候，發現國外的人都在練瑜伽。他發現了這個商機後，回來以後就決定用上等的面料來賣中等價格的瑜伽服，并且把産品放到亞馬遜上去賣。

一開始他的産品在亞馬遜一天都賣不出一件，銷售老闆都說賣不出去。但是因為産品的品質好，慢慢地一天賣幾百件、幾千件，企業就這樣起來。

翔泰服飾這家企業的老總更有意思，因為他在一家香港公司有15年的工作經曆。他的視野以及對問題的看法，跟我們一直在本土大市場打轉的企業有所不同，他的做法就是企業要做好品質、高端市場，要給世界最好的服裝企業做供應鍊。

他的工廠也在張槎，一個看上去已經到處是圓盤機，看不到希望的地方，但是翔泰這家企業就這樣冒出來了。我們在他的公司待了幾個小時，他相當于給我們上了一門服裝面料材料的科普課，告訴我們全世界針織行業的高端、中端、低端市場在哪裡。他向我們證明了，一家佛山服裝制造企業完全有機會殺進高端市場。

劉必勝是張槎的一家服飾企業的老總。他的思想非常活躍，公司不僅給其他品牌貼牌，自己也創立的品牌。創品牌是很不容易的，但是這種嘗試非常重要。

同樣在張槎街道，當地的街道辦主任當時介紹，張槎針織行業有4000多家企業，但是稅收貢獻占比不到5%，其他稅收都是裝備行業貢獻的。他們很糾結，當地的政府和黨委都讨論了很多，當地要如何發展針織行業？

這個案例或許可以對回答這個問題提供幫助。美嘉陶瓷設備，這家公司是做陶瓷印花設備的，這家企業越做越好，做到了“陶瓷印花設備大王”。它的發展，靠的是技術好、設備好、國内的市場也好。

他在張槎，面對的前前後後都是針織企業時，他就在思考，既然他的設備能把印花印到陶瓷和軟的東西上，能不能也印到布和針織面料上？結果就是他成功了，大家可以看到有一張圖片，裡面是最内側的布，進入以後，不需要通過印染環節，就出來了。

他的這台設備裡，關鍵的零部件都是從英國采購的。其中最為重要的是一個英國公司做的噴頭，這個噴頭隻要裝到他的印花機上，印染環節就可以直接去掉，印什麼花紋都可以，而這個噴頭一個需要8萬至10萬。這家英國公司位于劍橋，由于美嘉每年向他采購很多的噴頭，這家英國公司還給他發獎杯。這就是美嘉殺出來的一條路。

那麼，市場是不是真的需要這樣的産品？他測試過後，覺得有一群客戶需要這類産品。于是他和他的工程師，住在酒店裡，自己投資研發了兩年。

客戶的陽光是不普照的。不是說他有消費能力就一定把錢花到你的身上。要争取市場的“陽光”，要靠你自己努力。

周其仁調研佛山制造企業。

周其仁調研佛山制造企業。 圖片來源：南方日報

07

更多的故事：“你的客戶”才重要

旌晨門窗。這家公司不大，是在大瀝這片鋁型材産業底下長出來的公司。他是做門窗的，而且是做活動門窗。現在空間很貴，活動門窗可以打開，也可以折疊起來。

酷狄五金。這家公司老總也很年輕，他的創業開始于，他有一天突然聽到信息，知道加拿大有禁塑令。獲得這麼一個信息後，他就開始做不鏽鋼杯。我問他，什麼人需要這麼多杯子？一起去調研的人告訴我，他家裡的孩子就有很多杯子，更離譜的是今天的人是穿什麼衣服得拿什麼杯子。

現在市場上有這樣的“陽光”，需要各種各樣的杯子。現在，寶馬是酷狄的客戶。開寶馬車的人，要買寶馬的杯子，開奔馳車的，買奔馳的杯子，陸虎也有陸虎的杯子。

如果你完全以自我為中心，你怎麼知道世界會發生變化？

南台精機。這家公司也不大，但是企業有雄心壯志。他自己就是客戶，他對客戶的心理認知來自于他自己早年的經曆。創始人早年發現裝雞苗的紙闆箱都很軟，最後壓死了不少雞，他很心疼。

後來他專門做了一台機器解決這個問題。現在這台機器還在他的公司門口，他很謙虛地介紹這台機器：“可能是世界上第一台”。這台機器解決了紙闆很軟的問題，現在公司開始做給紙闆箱配套的裝備。

我們每個人都是需求方、消費者。企業創業的時候就要特别注意這件事情，不能讓自己的客戶像自己這麼冤屈，花了錢還買到這麼糟糕的産品，所以他改進産品的努力裡面有着這樣的力量。

當然，更重要的是已經成為“喬木”的公司，要如何繼續成長？

今年我們第二次來訪問堅美。第一次去訪問的時候，他們的人告訴我，公司内其中一個空中辦公室是企二代的，他正領着一幫年輕人在開發門窗。今年我們再去，已經做成了。企業的二代主要做的，就是提高對于滿足人的複雜要求的程度。兩代人，同樣是做鋁材，面對同樣的産品，現在是選擇了往高處打。

德方納米。這家企業據說當年是佛山招商引資的時候，打包招進來的。等于他是跟随其他企業，搭配着被招進來的。結果政府發現撿到了寶貝，這家企業是甯德時代的主要供貨商，現在已經形成了3萬噸的供貨能力，現在還在雲南繼續擴張産能。

這家企業的研究院招的都是碩士，而且這個研究院就在佛山。把企業研究院放在佛山，對我們這個地區未來生态發展來說，是非常重要的。一定要好好讨論如何給研究院做好配套，讓研發人員在佛山這裡待得住，讓工人在這裡如魚得水，生活得很好。

永強福泰。這個公司很有意思，把工廠蓋得跟酒店一樣，非常講究，這家企業的老總聯合鎮上其他做木器機械産品的同行，在順德倫教鎮上打造一個大展覽中心，每年舉行展銷會，搭建了一個讓當地無數的“草、灌、喬”跟國内國際連通起來的銷售平台。

還有一個故事，重視人才。這家企業叫博碩集團，專門做材料表明處理的。

問題是你怎樣能比别人争取更好的客戶呢？

靠的是人才。這家企業取名“博碩”的時候，公司隻有碩士沒有博士，現在有博士，當然不一定碩士和博士一定代表生産力，但是企業希望通過招博士、碩士來滿足客戶的需求，這樣的動力是對的。

我們這次走了很多企業，我再挑這麼幾家給大家講講。

有一家針織公司，我們在調研的時候都沒有有拍到企業家的臉，因為他當時正在發脾氣。他對我們說“沒得做了”。

公司堅持了幾十年，為什麼沒得做？因為廠房裡堆着大量的布，但是他不知道哪個布可以賣得好。隻能等着中大市場的人來電話，告訴他要什麼布。

另一家針織的企業。我們在調研的時候和他的老闆聊天的時候，盡可能告訴他不要覺得自己這輩子很失敗。他的孩子已經長大了，自己也在老家農村蓋了三層樓的新房子，沒有靠補貼和别人施舍，靠的是自己的努力。我們和他說，你過去也沒有接觸過圓盤機，你在那個時代對國民經濟做了貢獻，已經挺好的了。

但是這個老總現在還占着一塊廠，這個廠要如何盤活？他自己也買了保險，總的來說老有所養的問題解決了，雖然水平不是太高，但是這樣的人是很多的。

不是每一家企業都可以從小草長成大樹，很多小草會枯黃，這是産業發展過程中會碰到的現象。

還有一家企業，它的老總情緒也很大。我和他說，經濟學研究的不是人的言論，是研究人的行為。盡管很多人已經回老家，但你今天還繼續留在這裡做這家企業。從個體來看，這已經屬于比較頑強的企業了。

這些小戶（小企業）最大的問題是什麼？比如原來的中大市場的檔口，也是等人買布的，當地方圓5平方公裡内，幾萬戶都靠這個模式。可是，客戶到底買誰的産品又不買誰的産品？最後的消費者到底需要什麼？企業是不知道的，屬于被動指引。企業在獲取最終消費者的信息的過程中，中間會損失很多信息。

按照我剛才講的客戶鍊思維，你的客戶是誰，中大的客戶是誰，批發商的客戶是誰，客戶的客戶是誰？最後誰穿這個布料？很多信息在這個過程中損失掉了。

這是一個江西的年輕人，他的工廠就在礦叔（光大服飾董事長譚明礦）的旁邊。他的目标客戶是中老年人，結果陪我們去調研的，還有一個鎮裡的幹部，他看到服裝以後說“我就算中老年了，你這個服裝對我來說都太老氣了。”

什麼是中老年人？是你心目中想的中老年？還是今天能夠掏錢買你東西的中老年？

這種時候，完全靠他本身的努力，即便努力到頭，他也越不過去那個界限。這個時候行業協會、鎮政府等要看看能不能采取一些措施，幫個忙。如果這些企業越過去這道坎，之後都會發展得不錯。

這個故事也很有意思，兩兄弟都做鋁型材廠。哥哥重視鋁制品的市場應用，抓住了客戶。現在哥哥的廠跟弟弟完全一個天一個地。弟弟是屬于技術上很強，但很固執，認準了一個東西就不變，但是越做越差。據說早年在鎮裡面，弟弟是第一個買摩托車的人，但是現在企業已經打不動了。

這些企業共同的經驗是什麼？抓客戶的能力，服務客戶的能力，對客戶保持敏感性的能力。

這是一位做鋁型材的女老總。她原來是在一家内地的港資企業裡面打工。港資老闆退出後，就把工廠轉到她的手裡。這家工廠不大，但是企業服務的全部是好客戶。比如日本客戶，這類客戶挑剔得不得了，但是一旦通過了最初的挑剔，之後訂單就會很穩定。因此她領悟到，企業甯願挑好一點的客戶做，也不要碰低毛利，因為一碰，看起來很快有收入，但是很快“陰天”就來了。

我們過去的分享當中講過猶太人一個哲理，值得中國人借鑒。做事情要挑難的事情做，因為難的事情容易做成。容易的事情，大家一起做，很快殺成紅海。在每一個可選選項下面挑難一點的做，企業最後殺出重圍。

08

聘請顧問練身體：善取天地精華，為企業賦能

無論“草、灌、喬”都要争取陽光，都要吸取天地精華。如果企業完全靠自己提升能力，那是有限的，所有企業要借助外力。

無論是好的公司，還是所有在佛山的地面上的好公司，沒有一家公司沒有請過外部顧問。所有的“草、灌、喬”企業都要請，企業如果請不起，我們就要幫忙。

老闆要組織一個團隊，最後使這個團隊推動本公司的變革，而且要當心不要跟着口号走，特别是在管理流程、精益基礎工作沒有做好之前，企業如果貿然上數字化，有的時候會把毛病固化。這都是華興玻璃董事長李深華的意見，供各位參考。

前不久我碰到一家顧問公司，給美的做了兩年的顧問。他定義了什麼叫浪費：客戶不願意付費的部分，無法将材料信息轉成客戶需求的這些資源都叫浪費。注意：浪費不是我認為什麼不重要的，什麼就是浪費；而是構不成客戶價值的就是浪費。

很多客戶不願意付費的，但是現在又沒有别的辦法，這兩部分都有改善的餘地。怎樣改善？就是以最優質、最低成本的方式提供客戶需要的價值。

這樣的改善不是以外部專家為主導。這個顧問方很有意思，他隻派一兩個人去美的，簽一個兩年的合同，然後來培訓客戶企業的人，就像一個健身教練一樣，教一個組織。

在美的的烤箱事業部，顧問來找出的哪些東西對客戶來說是不重要的，甚至是一種浪費的，然後這樣又能帶動生産效率提高、減少材料的浪費、改善員工的條件。

比如這個拿料環節，改完以後，工人拿料的時候就減少了一個轉身。這種改善是每個禮拜都要見效，叫做周改善。

這是看得見、摸得着的，員工組建自己的改善隊伍和改善專家，大家一起做改善。兩年時間下來，整個美的的事業部培養已經出了500位可以改善流程的專家，這批專家已經可以給美的其他工廠輔導，可以給美的以外的工廠提供輔導，現在他們已經把美的整個生産線理了一遍。

改善更重要的是理念。大家要注意到，企業不是兩年就改善完了，要永遠改善下去，福特發明流水線後，帶來的最大的代價是什麼？固化，企業以為是最優的，其實技術在變化，員工在變化，信息在變化，不斷改善，永遠有可以改善的地方。

可以是微改善，不一定都是一下子大動幹戈拆得幹幹淨淨。我們經常說土地不夠、資本不夠。我看過德國工業4.0工廠裡，最重要的工作就是對流程進行梳理，就像醫生一樣，幫助你查每一個環節。比如物料進來工廠後走了多少米，真的需要走這麼多米嗎？現在有多少個工位，那麼可以減少50%嗎？

最後時間節約了，資金節約了，工人的工作量降低。所以企業要挑一批健康顧問陪我們練好身體，目的是争取最好的客戶“陽光”。

09

不确定性與韌性：“尖毛草”的啟示

最後，非洲有一種草叫做尖毛草，6個月才長一寸高，但是雨季來了以後，就可以長到2米。我們後來去調研的時候發現，尖毛草隻能長一寸的時候，就已經有很強大的根系，所以等到水來的時候它可以迅速長成。

最高的尖毛草可以長幾米，這給我們很大的啟發。我們從美的的故事裡面知道小草企業不僅可以長成巨草，還有機會長成灌木、喬木，由“草、灌、喬”構成一個生态。

由于市場的變動，國際國内的環境變動，包括氣候、病毒等因素，企業面對很多不确定性，我們沒有辦法做到讓每一個企業都健康。但是我們可以争取的是打造生态的韌性，做到死了一批（企業），一批（企業）很快又冒出來，可以讓他做到長時間繁榮，長時間在國際市場裡面有地位。這是我覺得佛山可以做到的一點。

來源：南方日報

記者：葉潔純 吳欣甯

監制：李曉雲

編輯：馬宇聰

校對：郭建偉

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