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文 | 孫靜
「降噪NoNoise」最近對财報有點上頭。當年股神巴菲特花13億美元重倉可口可樂,一個決策依據便是看财報,研究公司最近10年資産收益率的變化。後來,可口可樂讓老爺子大賺120億美元。
當然我們的興趣點不在于投資。拆解财報最有意思的地方,有時不是數據語言本身,而是管窺包裹在層層話術之下的戰略動向、組織情緒。
比如在3月29日發布的快手2021年Q4及全年财報,除了超預期的核心數據,字裡行間一改半年前的「低氣壓」,取而代之的是重新找回「道路自信」的松弛。
在業績電話會上,快手CEO程一笑先後9次提到「差異化」。「差異化定位」、「差異化内容」,還是「差異化價值」,通過這些提煉和诠釋,潛台詞其實都指向同一個關鍵詞:做自己。
快手似乎急于告訴外界一點:我有底氣做自己,而不是成為「别人家的孩子」。
在崇尚「唯快不破」的二元對立評價體系之中,抖音就是那個「别人家的孩子」。抖音依托算法的爆發式增長,讓快手的「慢」成為衆矢之的。在激烈的行業競争之中,不斷被外界“拴對”比較的背景下,快手的成長節奏也一度被解讀為戰略搖擺。
2021年下半年是個轉折。通過加強社交屬性、擴展獨特及沉浸式内容和組織重組,快手獲得超過行業的增長速度。這種「快」,疊加數字經濟新環境的變化,又把選擇自由重新帶回到自己手上。
01
快手不再糾結
在互聯網公司流行避談「增長」的當下,快手發布了幾組值得關注的增長數據。比如:全年總營收811億元、同比增長37.9%,超出外界預期;Q4日活3.23億,同比增長19.2%,增幅為四個季度最高值。2021年下半年,平台總流量同比增漲58.3%,意味着快手的流量池仍處于持續增長階段。
最新公布的财報,對于快手來說,是成績單,也是渴望已久的勝仗。
對中國短視頻行業來說,2018年12月是個分水嶺。在此之前,快手沿着創始人立下的普惠價值觀原則,不疾不徐地發展。直到2018年12月底,一組DAU數據對比刺痛很多人的神經。成立9年的快手,當年年初DAU是1億,年底1.6億;上線兩年的抖音,年初DAU3000萬,年底2億,反超快手。
盡管短視頻隻是載體,抖音快手的産品底層邏輯本不相通,卻并不影響外界把兩家公司放到一起對比,核心參數簡單粗暴——用戶增速。
這就像學校評價學生,隻看奧數分數,其他諸如素質教育、願景抱負,統統置于腦後。身處「海澱區」的快手能怎麼辦呢?為了符合資本市場的期待,它隻能先去報個「奧數班」,用一番苦讀證明自己的「學習潛力」,之後再去追尋内心的星辰大海。
産品端,程一笑讓快手從雙列點選變成兼容單列、上下滑動,以效率更高的方式獲取用戶增長;組織架構上,2021年6月,快手将分散到四個中心的增長業務整體劃歸統一負責人管理;9月,以事業部模式替代職能型架構,設立主站産運線、電商事業部、商業化事業部、國際化事業部、遊戲事業部。10月,兩名創始人調整分工,宿華辭任CEO,負責戰略和新方向探索,程一笑接任CEO。
一番調整之後,效果立等可見。在本次業績電話會上,程一笑說,四季度達到曆史新高的3.23億DAU,進一步加強了快手實現中長期4億DAU目标的信心。面對虧損收窄的問題,CFO金秉則明确表示,今年快手要實現季度國内業務調整後淨利潤轉,「路徑也是非常明确的」。
看得出,快手正在重拾自信,并找回自己的節奏。程一笑将此歸因為快手對差異化的強化,以及對自身組織效率的提升,「社區平台的定位是快手區别于其他軟件平台的首要優勢,這是由我們底層價值觀和流量分發邏輯所決定的,這點非常難以複制。」
快手的底層價值觀是什麼?如果從産品Slogon來看,抖音是「記錄美好生活」,快手則是「擁抱每一種生活」。後者更為強調包容和普惠。
反映到财報中,2021年四季度,中腰及長尾創作者的内容,貢獻了平台80%以上的vv(視頻播放)消費,而且這個比例還在持續提升。
普惠讓内容創作者積累了私域流量,長出新業務直播、電商,平台内容互動性也明顯高于同類競品。一個可以佐證的數據是,截至2021年底,快手平台累計互相關注的用戶對數已經超過了163億對,相比去年底增長了68.2%。月活用戶人均建立了超200個關注關系 。
相互關注用戶數在業界鮮有披露。早在2015年,擁有6.9億月活用戶的微信公布的數據是,微信用戶人均好友為128個。
快手平台生态内的163億對互關用戶,某種程度上已經構建了基于短視頻的一種全新社交方式。
快手在當下強化「差異化」的潛台詞無非兩重意思:底層邏輯上,繼續堅持普惠戰略;表層産品中,打造和強化基于社交屬性的信任體系。
總之,這家公司在戰略上應該不會再像被外部解讀的那般糾結和搖擺。
02
一場關于信任的臨床試驗
如果說産品邏輯決定商業模式,那麼快手強調的「信任」,是賺人際關系的錢,交易大多自然發生,在私域形成閉環;抖音強調的「興趣」,則是賺人性的錢,利用算法洞察人性,主動把貨品推送到潛在消費者面前。
關于「信任」,程一笑曾在快手官方出版物《直播時代》序言中,分享過他的思考。「我們的平台不僅僅是娛樂的社區,而且正越來越深地介入交易的環節,漸漸影響老百姓的日常生活,無論是買東西賣東西,還是本地生活服務。我在想,用戶信任我們的主播嗎?如果他們相信,我們的交易循環也好,未來也好,就會打得特别開。」
在經濟學中,信任是人們為追求長期利益進行重複博弈的結果。換言之,信任是對長期主義者的褒獎,為他們的持續性經濟活動充當資本,也就是程一笑期待的「打得特别開」。
在數字經濟領域,最先意識到這一點的其實是馬雲和劉強東。
為解決交易中的信任建設問題,阿裡給出的解決方案是引入第三方擔保,由此誕生了支付寶。鮮為人知的是,支付寶剛開張,上來就是一筆跨國交易。2003年,一位在日本的中國留學生,把自己700元的二手相機,轉賣給一名西安大學生。
京東則走出另一套亞馬遜模式,通過設立自營、自建繁重物流,讓用戶與電商平台本身建立信任關聯。
不過對于第一代傳統電商而言,信任建設的角色更像是機場跑道,是基礎設施中的一環,目的是促成陌生人之間的線上交易。
進入直播電商時代,信任升級為「航油」,決定平台這架飛機在起航後能夠飛多久,以及飛多遠。
這個階段的信任,直接轉化為GMV的一部分。在GMV=流量×轉化率×客單價×複購率的公式裡,複購率最能體現一個平台的信任程度。
以快手為例,在2021年3月的引力大會上,快手電商負責人笑古提到,“快手上80%的複購都來自主播自身的私域流量,私域流量可以帶來長期價值與複利效益,快手電商買家平均月複購率達65%,84%的用戶願意接受快手主播推薦商品。”到2021年第四季度,快手重複購買率同比增長超過5個點。
這種高複購信任電商模式,在2021年幫助快手電商GMV取得78.4%的增長,規模達到6800億元。
因為沉澱了「差異化」的私域流量,快手比其他平台更容易衍生信任關系。但這種交易信任原本可能隻是無心插柳之舉。
程一笑此前解釋過,「從感性的視角來看,雖然算法特别強大,但我不覺得未來一切的事情都由算法決定,人和人之間的感情還是非常有力量的。我非常相信人和人之間的信任,或者感情的連接,這是非常有價值的。」
不過在2021年打出「信任電商」的标簽後,快手開始有意識地圍繞「信任」做文章。比如綜合影響消費者信任的80多個動态評估指标,提煉出一個全新的概念模型——「信任指數」。
在财報之後的業績電話會上,程一笑明确,信任指數在未來将決定商家流量的分配。
這種對機器算法的主動優化嘗試,在行業競争環境中無異于主動給自己戴上「緊箍咒」,當然,你可以當作一場公開的社會「臨床試驗」。
03
信任變現
說實話,在激烈的市場競争中,能否投入成本真正讓消費者參與商家信用的評估,是否敢于讓有巨大變現價值的流量真正與商家的信任值挂鈎,是否願意讓渡部分“掙快錢”的機遇為未來做布局建設,對每一個平台來說,都是一場靈魂拷問。
快手為何要把「信任」作為一張明牌,擺上台面?這或許是因為,信任除了影響交易複購率,更深遠的價值在于反哺社區。
快手投資人張斐曾說,希望快手生态這就像亞馬遜河一樣,萬物叢生,繁榮不息。「降噪NoNoise」認為,通過用戶的人際傳播、社交推薦,信任可以淨化社區内容生态的「水質」,從而提升内容粘性以及用戶互動頻次,拉動整個社區的活力。
對于衆多内容社區來說,信任原本也是衡量其商業價值的那隻「看不見的手」。
另外,從平台治理層面看,「促進算法應用向上向善」正式寫入《互聯網信息服務算法推薦管理規定》,3月起實施。讓流量為信任服務、用算法構建數字信任關系,是大勢所趨。
快手自然不想陷入被動的局面。公開信息中,創始人的底層價值觀原本就是關注普通人,不在乎做爆點,而要做有溫度、有信任感的社區;投射到産品規則設計中,即信任早已成為權重極高的指标。
從财報數據看,快手也在享受信任帶來的紅利。其廣告業務同比增95%,總營收占比已達52.6%。程一笑在回答分析師提問時提到,廣告主對大體量且流量持續增長的視頻化平台還是有預算傾斜的。2021年第四季度,快手的總流量獲得同比接近58%的高速增長。這離不開信任的支撐。
程一笑很早就洞察到這一點。他曾在内部提醒,「我們和用戶之間的信任度,是不是通過交易變得越來越深了,這才是我們未來真正的大機會。」
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