在由德勤公司聯合《哈佛商業評論》中文版等機構進行的“2021中國卓越管理公司”評選中，安踏集團（簡稱“安踏”）榜上有名，成為中國管理領先企業。安踏是一個創造奇迹的公司，1991年剛創辦時，隻是中國一家制鞋小作坊，30年後在2021年6月市值一度突破5000億元，成為中國體育用品行業第一公司，在全球體育用品市場也占據重要地位。市值超過400億美元，安踏花了29年，國際巨頭耐克達到同樣程度花了46年，阿迪達斯花了68年。30年來中國新創企業如過江之鲫，真正躍過龍門的卻屈指可數。安踏脫穎而出的原因是什麼，安踏究竟做對了什麼？

領先的企業各有不同的道理。微軟不斷進行文化變革和戰略轉型；蘋果專注于優質産品，将硬件與軟件完美結合……安踏領先的原因主要有四點：塑造優秀的管理文化（卓越基石）、制定正确的長期戰略（卓越燈塔）、持續強化産品力（卓越之本）、實施有效的競争策略（卓越之刃）。

卓越基石——管理文化（精神力量）

一個人的人生道路能走多遠，需要夢想來驅動。一個企業能否實現基業長青，最深層次的激勵力量來自企業家精神和企業文化。

堅定的企業使命和企業文化。長期以來，我們研究優秀的企業家和偉大的企業，很少研究使命和文化。實際上，這些屬于精神力量，對企業的影響堅定、持續且深遠。安踏的企業使命“将超越自我的體育精神融入每個人的生活”恰恰體現了精神的力量。1987年，17歲的安踏創始人丁世忠（現為安踏集團董事局主席兼CEO）從老家福建晉江到北京賣鞋，雖然一開始的想法是賺錢，但晉江人骨子裡有一種愛拼敢赢的精神，不怕困難和挫折，這種精神不僅是丁世忠的人生寫照，而且成了安踏企業文化的一個烙印。

安踏在後面發展中每遇到一個重大的關口，都能做出正确的戰略選擇，不斷突破自我境界。即便是公司遇到諸如庫存危機和新冠疫情沖擊，安踏總能保持頑強的拼搏精神，迎難而上，解決困局，創造新局面。丁世忠曾表示企業的發展跟創始人的願景，跟他心裡希望在每個階段成為什麼樣的企業有關。

對于一個企業家而言，精神的力量還體現在心氣和格局上。所謂心氣有多高，格局就有多大，未來的事業就可能基業長青。從一開始，丁世忠把生意放在北京市場就昭示了自己的心氣，也正是在北京5年的磨練，讓他了解了市場和客戶，形成了自己對市場趨勢和消費者行為之間的洞察。

不甘人後、愛拼敢赢的精神後來逐漸形成了安踏的企業使命和文化内核。不同的企業對文化的定義不同，但總結來看，文化是一種思維方式，也是一個行為習慣。文化的力量威力巨大，影響深遠。管理學家、企業文化的發明者埃德加·沙因認為文化由三個相互作用的層次組成——物質層、支持性價值觀、基本的潛意識假定。這些因素中最重要的是第三個。安踏集團副總裁李玲解釋說，安踏文化中的愛拼才會赢，特别強調的是愛拼、會拼、敢赢，同時集團内部有鐵軍文化，強調結果導向和高标準對标。

在企業使命和企業文化的影響下，安踏打造了一支素質過硬、能力突出的團隊。這個團隊在執行企業戰略時發揮了巨大的作用。

超穩的董事會和管理層。企業在發展中比較容易出現的重大風險是最高管理層的不穩定，往往造成不可逆的嚴重後果。但在安踏，這個問題不存在。自創辦以來，安踏的管理層變動較小，主要管理人員丁世忠、丁世家、吳永華、鄭捷、賴世賢等均在同一職位有10年以上經驗。其他部門的管理層也比較穩定，許多高管任職時間長達20年。

丁世忠是董事長同時兼任CEO，掌舵公司發展的大方面，又直接管理整個集團。在制定重大戰略時，丁世忠注重與核心層達成共識，形成合力。在引進人才時，安踏充分信任，放手放權。目前安踏在品牌運營、設計和研發、信息化和數字化等管理崗位，都聘請了知名職業經理人，他們就職的時間普遍較長。

團隊執行力強。安踏一直保有鐵軍文化，主要體現在不斷提高執行力，強調令必行、行必果、戰必勝。執行力是落實公司戰略的重要動力。沒有執行力，再好的戰略也無法實施。安踏強調鐵軍文化，但在具體管理時，又特别強調人情味，讓員工在無後顧之憂的情況下全身心投入到工作中。

強調結果導向，用業績說話，這是安踏管理重要幹部的标準之一。另一個标準是考察幹部的志向和性格，看是否擁有拼搏精神，是不是事業型的人才。隻有具有拼搏精神的員工，才能适應安踏的企業文化。

卓越燈塔——長期戰略和關鍵決策

企業管理者都知道，戰略是面向未來的重大決策。戰略制定不僅需要根據自身的狀況，還要結合外部環境，洞察未來、選擇路徑。安踏過去的30年，重大戰略主要體現在四個階段，成立之初的1991年到2001年是生産制造戰略（戰略1.0），2001年到2012年是品牌批發戰略（戰略2.0），2012年到2015年是品牌零售戰略（戰略3.0），2015年到2020年是單聚焦、多品牌、全渠道戰略（戰略4.0）。2021年之後的未來10年，安踏将迎來戰略5.0階段——單聚焦、多品牌、全球化。

制定戰略不難，難的是每一項關鍵決策都是正确的。安踏的發展證明了每一個階段都能把握好時機，制定正确的戰略，做正确的事情。一個企業能夠做到這一點非常不容易，這體現了企業掌舵人的遠見卓識和大志有恒。

在四大戰略發展階段，安踏的關鍵決策共有五個。這些關鍵決策令安踏一步步由小到大、由弱到強。

關鍵決策一：自創品牌。自創品牌之路并從品牌批發轉到品牌零售是安踏創辦早期比較關鍵的戰略。要知道，一個小作坊自辦品牌并獲得成功是一件很困難之事，當時安踏同行們的主要思路還是貼牌代工，賺快錢。

從代工到自有品牌、從運動鞋到體育用品、從品牌代理到品牌零售，再到開辦自己的體育用品專營商店，這些重大的戰略決策主要由于安踏擁有的企業使命和長遠眼光。正如清末學者陳澹然在《寤言二·遷都建藩議》中曾言：不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。如果企業和企業家不寬以起勢隻是局于一隅，那麼不可能有大前途成大器。

關鍵決策二：轉型上市。2007年的上市是安踏質的改變，讓公司成為擁有現代化治理結構的公衆公司。上市後，由于安踏的股東來自全球資本市場，最高管理層必須用國際化的思維思考問題，用國際化的理念去經營公司。可以說，上市既讓世界看見了安踏，也讓安踏面向了世界。

關鍵決策三：牽手奧運，做中國體育堅定的支持者。在2008年北京奧運會後，安踏考慮的是作為中國運動品牌的一分子，何時讓中國運動員穿上中國品牌，走向領獎台。這是後來安踏牽手奧運的直接動因。那個時候的安踏規模還不大，但卻不惜代價地參與中國奧委會競标。從2009年開始，安踏已經服務中國奧運代表團八屆奧運會，包括最近的東京奧運會和北京冬奧會。

關鍵決策四：收購斐樂（FILA），開啟多品牌之路。安踏上市之後一直在思考，一個品牌沒辦法滿足中國多層次市場消費者的需求。于是，2009年安踏收購了當時虧損的斐樂在中國的商标使用權和專營權等所有權益。衆所周知，收購尤其是之後的整合是一項特别困難的事。安踏收購斐樂之後，主要做對了四件事——品牌定位、确定商業模式、組建适合斐樂發展的團隊以及引進國際化人才。

時至今日，安踏集團收購斐樂取得了巨大成功。斐樂品牌這幾年業績增速迅猛，成為該公司第二條增長曲線，2020年疫情期間仍保持較高的增長水平，收入份額躍居第一。斐樂的強勢增長成了安踏财報的最大亮點。現在，斐樂品牌和安踏品牌成為整個集團業績的兩大支柱，合計收入貢獻超過九成。

關鍵決策五：收購亞瑪芬，開啟全球化。在中國市場成功之後，安踏的夢想是成為一家全球化的公司。收購是公司實現全球化一個重要手段。繼陸續收購迪桑特、可隆體育等高端戶外運動品牌的中國業務後，2018年，安踏組團要約收購亞瑪芬體育。

亞瑪芬體育業務遍及全球，主要品牌有戶外頂級品牌始祖鳥、法國山地運動品牌Salomon、網羽運動品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic，這些品牌都是各自細分領域裡的佼佼者。

經過了這些重大決策之後，安踏慢慢形成了自己單聚焦、多品牌、全渠道的經營特色。具體而言，單聚焦指深耕運動鞋服市場；多品牌是用差異化定位的品牌組合，覆蓋消費者運動休閑領域所有細分場景裡的裝備需求；全渠道指線上線下各種渠道全覆蓋。目前，安踏實現了從時尚運動到專業運動，從大衆到高端市場的覆蓋。

安踏為什麼每次都能做對重大戰略？關鍵在于，前面一步要做對，打下堅實的基礎，後面繼續做大做強，戰略都是圍繞這個目标而制定。在安踏看來，要把握好時機，對“經營”理解到位，知道什麼時候做什麼事情。另外，公司所有的重大決策都要有依據，沒有依據不拍闆。即使有些規劃可能會有偏差，但企業一定要具有糾偏的能力和手段。在制定戰略決策過程中，對于安踏這樣的公衆公司而言，大家達成共識比較重要。

卓越之本——不斷強化産品力

産品力是指産品對消費者的吸引力和影響力。安踏提高産品力主要在産品端和營銷端發力，首先要做的是洞悉和把握消費者的心理，了解消費者需求，其次重視研發和設計，提供給消費者先進和優質的産品。在營銷端，安踏着重做的是提高零售運營能力和數字化管理能力。

産品為王。對用戶而言，好的産品勝過一切。運動鞋服過去給消費者的印象是普通體育用品，跟科技關系不大。實際上，安踏通過研發投入，産品已經成了運動市場的搶手貨。比如，安踏的一款籃球鞋獲得了NBA巨星的青睐，在美國賣到了160美元的高價。安踏一款承重高達一噸的舉重鞋，與風靡歐美健身圈的呂小軍一起“紅”出國門。安踏研制的氫跑鞋3.0，兩隻螞蟻可以拖着走，已經被神舟12、13号中國航天員穿上了太空。産品力的提高首先要把握消費心态。剛創辦品牌時，安踏目标是做中國最好的體育用品公司，為消費者提供高品質價值比的産品。2004年之後，安踏開始放眼全球，對标耐克、阿迪達斯這些業内巨頭，此時，安踏更加重視對消費者心理的研究。隻有了解和把握消費者心理，安踏才能提供對路的産品，品牌才能行之長遠。

産品力的提高還體現在先進的設計方面。先進的設計需要全球頂尖的團隊，安踏各個品類都有全球知名設計師加盟，每個事業部也有來自世界各地的知名設計師。他們不僅帶來先進的設計理念，還不斷設計出先進的産品。時至今日，安踏的一些高端産品與國際一線品牌相比并不遜色。

科技引領。強大的産品力來自持續不斷、逐漸加大的研發投入。據了解，安踏集團在研發方面投入巨大，每年在技術研發方面的投入超過銷售成本的5%，2020年安踏研發成本高達8.71億元，同比增長10.4%。未來5年，安踏更是計劃投入超40億元研發成本。目前，安踏集團已在國内以及美國、日本、韓國、意大利等國家建立了全球設計研發中心，吸納近200名來自18個不同國家和地區的設計研發專家，累計申請國家專利超2000項，科技産品占比達80%以上。

通過持續不斷的研發投入，安踏從一雙鞋的各個部件，到專業競賽運動服裝的每一塊面料，從材料到結構，從設計到組合，已經聚焦了運動用品行業新材料、新技術、新工藝等方面最新成果。可以說，安踏的科技創新已經從點到面轉變，安踏的科技生态體系也逐步顯現。未來，随着運動科學實驗室、檢測實驗室、先進鞋材實驗室、專業裝備實驗室、鞋創新實驗室、智能制造實驗室等六大創新研發平台的建成，安踏将憑借強大的科研平台給消費者提供更加先進的産品。

卓越之刃——市場競争策略

通過技術研發，安踏實現了産品和服務的差異化。通過成本控制，安踏能夠在價格競争上獲得優勢。通過多品牌戰略，安踏能夠在每一個細分市場占有足夠的市場份額。差異化、成本領先、細分市場這些競争策略都是安踏成為市場領先者的原因。除這些常規的競争策略外，作為體育用品品牌，如何做好奧運營銷是一件事半功倍的事情。

奧運夥伴策略。作為一家體育用品公司，牽手奧運、與奧運同行不僅是安踏的一項長期戰略，還是一個永久的市場競争策略。自創辦品牌以來，安踏就走上了一條奧運體育營銷之路。從2009年開始，安踏已經連續服務中國奧運代表團八屆奧運會，在22個奧運項目中為中國國家隊打造比賽裝備，275次陪伴中國健兒登上奧運領獎台。

不僅如此，安踏還引入荷蘭、法國、日本等行業内頂級合作夥伴，通過對競技體育的數據分析、風動測試，環境模拟測試等科技手段的應用，從設計、材料、版型、結構上對冬奧會比賽服進行了全方位的性能提升。作為産品專利最多的中國運動品牌，安踏在奧運裝備研發方面累計投入約30億元。

安踏是2022年北京冬奧會及冬殘奧會官方體育服裝合作夥伴。2019年上半年，安踏組建了2022年冬奧會備戰辦公室，整合全球資源進行冬奧會裝備的研發設計，成立專業團隊來支持北京冬奧會。

高标準對标。高标準對标，是安踏集團在市場競争中保持領先的另一個策略。在30年發展過程中，安踏通過對标行業内外的優秀企業，知己知彼，取長補短，不斷超越。

安踏通過競争優勢策略，發現了實現超越的可能，不斷對标國際領先品牌，更加注重消費者的心理變化，由此引發了單聚焦多品牌戰略。

數字化轉型。不同時期，CEO面臨的挑戰不同。當下階段，如何把公司管理和業務數字化，是每家企業的重要工作，也是CEO面臨的重大挑戰。安踏認為，數字化的目的是讓品牌更貼近消費者，為他們提供更快捷的服務、更及時的反饋、更豐富的互動。

2019年，安踏已投入2億元提前布局數字化轉型和大數據平台的搭建。通過攜手國際IT合作夥伴，安踏實現了訂、供、産、銷業務鍊條的貫通，通過品牌銷售、供應鍊與生産各環節信息的整合，使産銷協同更高效、更智能化。2020年，安踏集團正式開啟數字化戰略，從商品智能化、全渠道多品牌CRM平台建設、全流程全價值鍊數字化運營打通等三個方面開展。終端店方面運用多種先進數字技術，比如雲貨架、自助收銀區等數字化轉型和大數據平台，提高運營能力和管理效率，給消費者帶來驚喜。

安踏在成長過程中還有兩大亮點是注重借用外腦和善用管理工具。企業從小到大，比較重要的一點是“融智”，借用全球的管理智慧，以完善和提升自己的管理能力。自2005年開始，尤其是2007年上市後，安踏請來許多全球專業咨詢公司如美世、科爾尼、畢馬威、麥肯錫、埃森哲、IBM等來幫助安踏發展。

管理工具是企業為達到某一特定目标而設計的一套比較正式的流程。管理工具具有可測量性、針對高層管理者和管理熱點的特點。全球的企業管理者都在使用大量的管理工具。與國際知名企業相比，安踏發展時間并不長，使用管理工具主要是在上市之後，包括前面提到的對标、戰略規劃都屬于管理工具。安踏曾經發生過庫存危機，最重要的原因是過去的批發運營模式造成的。通過這個事件，安踏認識到通過IT系統進行信息化管理的重要性，開始運用CRM和ERP等管理工具，實現管理的科學化和業務的數據化。

新十年戰略和可持續發展目标

安踏用了不到30年就成為中國最大的體育用品公司，未來的目标是成為世界領先的體育用品公司。為了實現這個目标，安踏在2021年12月18日舉行的“安踏30 ”主題活動上，宣布了新十年戰略和可持續發展目标。未來十年，安踏集團将緻力于與利益相關方價值共生，在消費者、夥伴、環境及社會四大領域，推動實現可持續發展及共同富裕。安踏堅持“将超越自我的體育精神融入每個人的生活”使命不變，提出“成為世界領先的多品牌體育用品集團”新願景，并以“創造共生價值”為商業準則打造“共生型組織”，以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰略步入新十年。

單聚焦、多品牌、全球化，這個新戰略既是過去的有機延續，又是面對未來挑戰的新選擇。具體而言，安踏将堅定“單聚焦”的戰略選擇，聚焦體育用品黃金賽道，聚焦創造消費者價值，堅持做好每件衣服每雙鞋。安踏堅持以“多品牌”匹配市場需求，為消費者創造更多高品質高價值感的商品。安踏深化“全球化”的布局，讓全球品牌在中國深入發展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。發揮安踏集團﹢亞瑪芬集團全球布局的優勢，實現市場地位、品牌布局、價值鍊布局和治理結構的全球化。

在新戰略中，最主要的變化是“全渠道”疊代為“全球化”。發展到今天的階段，安踏希望在全球範圍内成為國際領先品牌的競争對手。階段性的目标發生改變，戰略也需要做相應地調整。“全球化”如何去定義？安踏認為，主要是指市場地位全球化，品牌布局全球化，價值鍊布局全球化，治理結構全球化。這讓全球品牌在中國深耕發展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。作為一個真正全球化的企業，安踏品牌必須占領全球的主流市場。

除明确新十年戰略外，安踏特别強調未來的發展一定是可持續發展，并在與消費者共生、與夥伴共生、與環境共生、與社會共生四個方面提出了相關目标。

與消費者共生：多品牌創造頂級消費者價值。到2030年，安踏集團将把“全球化多品牌卓越運營能力”打造為創造消費者價值的核心能力。集團旗下多品牌将以精準定位服務消費者，以專業運動、時尚運動、戶外運動三大差異化品牌群形成三條增長曲線。安踏品牌将繼續推進“專業為本、品牌向上”的5年發展戰略和24個月赢領計劃，夯實中國運動品牌領導者的地位，加速布局全球市場。

在研發方面，到2030年，安踏集團将累計投入超過200億元推動自主創新研發，整合全球最頂尖的創意、設計、技術、學術研究及供應商資源，升級全球科研創新中心，支持“中國創造”達到國際領先水平。安踏集團将加大資源投入，通過以消費者為導向的數字化轉型，打造賦能消費者價值創造、上下遊夥伴互聯互通的數字化平台，全面提升服務消費者、組織、社會和合作夥伴的運營效率。到2030年安踏集團﹢亞瑪芬集團市場份額力争全球領先。

與夥伴共生：攜手産業鍊，與員工共成長。安踏集團将在未來十年繼續深化與上下遊合作夥伴的共生關系，在科研創新、環境可持續、數字化轉型、公司治理等方面攜手進步。至2030年，安踏集團的産業鍊将帶動超過3000家合作夥伴及30萬從業人員共同成長。同時，安踏将以多品牌攜手超百家核心零售渠道合作夥伴，以多品牌智慧零售終端以及高品質的體驗式服務，促進零售市場繁榮、零售業态活躍和渠道數字化變革，保持行業領先。

員工是企業成長最重要的事業夥伴。安踏将繼續為員工提供廣闊的事業平台，完善全球化、多層次的人才梯隊結構。同時推動“青年人才培養計劃”，吸納超過10萬名高校畢業生和年輕人才加入公司。安踏還将總監級及以上管理者中的女性占比提升至40%以上，并為殘障及家庭困境人士提供就業機會。

與環境共生：2050實現碳中和。安踏集團作為可持續發展的踐行者，已經連續6年披露ESG報告。安踏集團宣布成立可持續發展委員會，2030年前将主要ESG評級公司的評級提升至行業領先水平，并積極推進“1﹢3﹢5”——實現一個總目标：在2050年前實現碳中和；三個“零”：在2030年前實現自有生産廢棄物零填埋，自有營運設施原生塑料零使用及零碳排放，把營運對環境的影響降到最低；五個“50%”：2030年前将可持續産品的比例提高到50%；戰略合作夥伴能耗的50%采用可再生能源替代；50%的産品使用可持續包裝；自有運輸設備能耗的50%采用清潔能源替代；産品中實現50%可再生或可回收原材料。以及“兩個提升”：2030年前影響上下遊3000家企業提升可持續發展水平，帶動3億消費者踐行可持續性消費。

與社會共生：成立100億元公益基金。過去，安踏在公益捐贈現金及物資已累計超過10億元，今後，安踏創始人家族将再投入價值100億元的現金及股票，成立“和敏基金會”。安踏将繼續投身醫療救助、體育事業、鄉村振興及環境保護四大領域的公益項目。

體育用品市場的未來既有機遇又充滿挑戰。機遇在于：整個體育用品行業無論從行業規模還是年複合增長方面都有很大的發展潛力；挑戰在于：行業競争持續加劇，産業競争已經由數量、價格競争轉向新技術、高附加值等方面的競争。作為中國第一運動品牌，安踏在科技研發和品牌價值方面還與國際頂尖品牌存在一定差距。安踏能否利用十年時間，做到行業數一數二的企業？這是擺在安踏面前的一大課題。安踏的優勢在于核心文化、産品力等方面，如何堅持這些優勢并創造新的優勢，是安踏真正做到世界級品牌的關鍵。

李全偉 | 文 騰躍 | 編輯

李全偉是《哈佛商業評論》中文版助理主編。

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