“空降兵”，我該拿你怎麼辦？

不得不承認，職業經理人解決問題的能力很強，但是為什麼這樣的“空降兵”，常常因水土不服而“陣亡”，而類似的案例在國内外更是比比皆是?

比如矽谷一個半導體設備制造公司招來了哈雷摩托的原首席采購官，希望這位“空降兵”能夠給這家半導體公司帶來别的公司、行業的先進做法。但是，行業差别太大，再加上别的因素，該首席采購官一年左右就走人了。

又比如聯想曾大肆招聘戴爾、IBM的前員工，三種文化得到的是種種問題。海爾也曾在外資企業招來一位副總裁，負責全球運營和采購，但沒過多久就離職。

可見，“空降兵”存活率低是不少企業的一大難題，難道真的不能“拯救”了？

據相關調查稱，空降高管的陣亡率高達80%，十有八九都無法契合公司，這其中，主要包括兩方面的原因：

一方面，空降高管要面臨不熟悉的上下級情況，因此相互之間的做事風格和信任都需要時間來磨合，可能會同時遇到一時無法摸清套路的上級和不服管理的下屬，特别是決策層，對空降新兵的影響極大，雙方一個弄不好就OVER了；

另一方面，空降高管由于對新公司的了解度不高，負責的業務通常也難度較高，甚至已經換過幾茬的人，所以要在短期内快速上手業務，并做出一定的成績來，是有相當的挑戰難度的。

盡管有這兩方面的原因，但更為嚴重的是，在傳統的企業管理認知中，管理者存在着“我必須比我的下屬懂，我必須比我的下屬厲害”的思維定勢。瀚霆老師把這種管理思維叫做，好為人師的管理思維。意思就是，這樣的管理者，非常享受教導下屬工作的過程，沉浸在做别人的老師這一身份中無法自拔，認為自己不親自指點，别人就做不好。

在這樣的管理模式下，長此以往，管理者自身将成為企業最大的發展瓶頸，永遠無法突破自己。

要打破企業發展瓶頸，提高“空降兵”的存活率，企業管理者就需要改變心态，積極擁抱新人。對此，瀚霆老師提出了三大建議。

第一，不是你懂了才能管住對方，而恰恰是去用對方身上你不懂的經驗和方法。

很簡單，如果這個人所有的本事、所有的手段套路你都知道，那麼你為什麼還要招對方過來呢？自己實施不就好了。所以，要用新人，就必須學會放權，學會授權，在把控方向的前提下，給足對方操作空間，盡情發揮。

正如華為的任正非所說，“要讓聽得見槍炮聲的人做決策！”畢竟，新方法新套路的使用路數對方最熟悉，隻要在源頭上控制試錯成本，那麼，企業要做的就隻有一件事，就是全力支持對方達成目标。

第二，我們不是去管對方，而是支持對方達成目标。

很多時候，對于“空降兵”，原有的管理者都想着“怎麼去管這個人”，其實這是一個錯誤的思維。瀚霆老師認為，無論是新人還是老人，管理的重點都不在于“管”，而是在于支持，協調資源支持對方去達成目标。

阿裡雲的創始人王堅，2008年進入阿裡後直接成為集團高管。當時阿裡内部有很多人心理不平衡，認為一個新來的怎麼一進來就超過我的職位、超過我的薪酬？但馬雲看中了他，明确讓對方負責阿裡雲的業務，給足了相應的各類支持，包括人力資源、資金等等。那麼我們不禁要問，馬雲懂具體的業務嗎？懂具體的技術嗎？肯定是不懂的，但是他負責掌握方向，如果要等馬雲了解了具體的技術操作和邏輯，怎麼可能會有今天的阿裡雲呢？

第三，變量化考核思維為目标考核思維。

對于新人來說，不可避免地會遇到一個問題，如何進行績效考核？

在這一點上，瀚霆老師認為，考核的思維需要轉變，将量化考核思維變為目标考核思維。簡單說，就是把考核細節變為考核目标。

再以阿裡雲的王堅為例。當時阿裡投入數億，數年沒有業績，80%的工程師離職，如果對這幾年的工作進行量化考核，你讓王堅怎麼辦？十個王堅估計也被pass了。但馬雲是從項目目标這一維度出發，并未和其他成熟業務一般，設置詳細的量化考核，而是給足時間和資金，全力授權王堅負責項目運營，隻考核他目标完成與否。

事實也确實如此，王堅不負馬雲所望，在5年之後終于有了起色，到如今，阿裡雲的營收和市場份額均已超過谷歌，穩居世界第三，僅次于亞馬遜和微軟，并且還在持續增長。

可見，由于新人負責的項目往往超出原有業務模式的認知，管理者如果繼續按照傳統的量化考核模式，那麼創新就難以實現了。所以，對于新人新項目，正确的考核模式應該是，關注結果，考核結果，而不是量化細節。

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