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人力資源的三大重要性

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在人力資源管理的問題上，很多企業更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業中存在的風險。

理解人力資源三個重要定義的内涵,每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。

什麼是人力資源

1. 人

人具有三個特點：

◆ 要能夠創新；

◆ 要能夠生産，即具有制造的能力；

◆ 要有思維，能夠認識環境、改變環境。

因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創新能力？員工的生産制造能力如何？員工在思考什麼？員工是否思考過企業和員工之間的關系？是否思考過企業和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否适應這個環境？是否想去改變這個環境？是否做過這樣的事情？

2. 力

“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。

◆ 智慧力

◆ 作用力

3. 資源

所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。

4. 人力資源的内涵

人力資源具有如下幾個特性：

◆ 時間性

通過具體的勞動創造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經曆漫長的成長期。例如，如果一個人讀書讀到了博士後，但是他沒有在工作中去制造、去創造、去認識環境、去改變環境、去适應環境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生産資料結合起來，而且必須産生作用力。

◆ 有限性

因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的。

◆ 無限性

在當前企業的衆多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業工作5年後，有可能成長為一名經理，每年給企業帶來數百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發及運用得當，就會給企業帶來巨額利潤；反之就會給企業帶來很大的成本損失。

◆ 價值創造性

馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現，提出高層次的需求是沒有用的。

什麼是人力資源管理

1 .定義

人力資源管理就是企業通過預測找到本企業的人力資源需求，包括人力資源的規劃、招聘配置、培訓和開發、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。

人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“複雜人”，認為人是複雜的，在不同的時期有着各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系。現在很多企業的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。

2. 人力資源管理的三個階段

人力資源管理可以分成三個階段：

◆ 母雞型階段

所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養一隻雞，養雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個階段，是一種赤裸裸的交易關系。

◆ 駿馬型階段

駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請一個馴獸師進行簡單的訓練，就像現在的很多企業聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣。

◆ 作為人的階段

作為人的階段就是平等的階段。

3 .人力資源管理與人事管理的區别

現在的人力資源管理與原來的人事管理是有區别的。

◆ 經營理念不同

無論從思想、行為方式還是經營理念上，傳統的人事管理認為物質是第一位的，而現在的人力資源管理強調人是第一位的。

【案例】

在2006年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業出席，但是在最佳雇主登台領獎時，都隻是介紹了自己的企業和管理理念，遺憾的是沒有一個企業談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？

◆ 指導思想不同

傳統的人事管理認為人就是成本；而現在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發，人不是成本，而是一種活性資源。

◆ 部門地位不同

在傳統的人事管理中，人力資源部是一個執行層；而現在的人力資源管理部門屬于決策層。

【案例】

世界500強中的某飲料公司，其技術研發和産品推廣報告都是由行政總監簽字，而不是技術總監。這是因為技術研發、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是一個決策部門，而不是一個輔助部門或執行部門，它要參與公司的戰略決策，并産生效益。

◆ 工作性質不同

傳統的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發的。

【案例】

某企業下一年度根據戰略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養他們的第二種能力，等公司啟動新項目後，要盡量把他們編入項目團隊。人力資源部要預測，随着企業的發展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？要主動進行開發，主動地進行事前預測。

◆ 管理方法不同

傳統的人事部門和現在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統的人事部門隻是辦理一些人事手續，制定人事制度；而現在的人力資源管理是一個績效管理部門，要緻力于在公司建立一種員工與員工之間、企業與員工之間的業務戰略合作夥伴關系。

什麼是人力資源開發

1. 定義

人力資源開發是以學習為基礎，以創新為動力，對人力資源的勞動能力進行提升，對人力資源的智力潛能進行測定，然後用一系列的科學手段進行開發、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發。

人力資源開發與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源開發是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發的一項後續工作。

【案例】

一天，一個母親帶着3個兒子去曬谷子，曬好之後，母親要把谷子搬回家裡，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起擡。在擡的過程中，最小的兒子發現，如果自己稍微少用一點力氣，其他3個人也可以把谷子擡回去，于是他就這樣做了。當這個孩子長大之後，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業管理中也有很多這樣的事情發生，有些員工工作一段時間後就會想，部門有這麼多人，我少幹一點，其他人也可以完成任務。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業的業績就會很快下滑。

2. 人力資源開發的階段

人力資源開發有五個階段：

◆ 培訓發展階段

在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇合适的講師等一系列的問題，這是人力資源開發的第一個階段。

◆ 人力資源發展階段

這個階段包含三層含義：第一層是培訓發展；第二層是組織發展；第三層是員工的職業生涯發展。

很多企業很重視培養員工個體的能力，但是忘記了組織。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特别優秀也是徒勞，因此企業還要關注組織的發展。

◆ 員工績效提升階段

企業應該緻力于提升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛煉出來的。

◆ 關心學習的績效階段

要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每一個管理者都要緻力于把“要員工學習”變成“員工要學習”。

◆ 把員工變成工作場所的學習者階段

每一個管理者都要緻力于把企業員工變成工作場所的學習者，要緻力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。

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1.本資源編号：1476。

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