目前，業界對IPD的一般理解是：IPD——Integrated Product Development（集成産品開發）是一套領先的、成熟的産品開發的管理思想、模式和方法。它是根據大量成功的産品開發管理實踐總結出來的，并被大量實踐證明的高效的研發管理體系。

顯然，這是一個一般性的定義，沒有體現出IPD的基本思想和模式。IPD體系最早由IBM總結提出，在國内經過華為、方太、VIVO手機、OPPO手機、美的集團、中集集團、英威騰科技、金發科技、海康威視、中車集團、甯德時代、合力叉車、陽光電源、金田集團等大量企業近20年的實踐，但對IPD研發管理體系一直沒有一個能夠反映其内涵的定義。

經過長期幫助企業推行IPD體系的實踐，漢捷咨詢認為可以對IPD做出如下定義：

IPD是一種以投資成功為目的，以市場為導向，通過跨部門團隊及流程協同運作，實施分層異步技術實現，面向産品包（offering）交付的研發及産品管理體系。

這個定義從以下幾個方面體現了IPD的基本思想和運行模式：

Why：為什麼做研發？不是為了把新産品做出來，也不僅是為了把新産品推向市場，而是為了取得投資成功或者說商業上的成功，也可通俗解釋為要獲得市場成功與财務成功。

What：在交付内容上，傳統産品開發隻是把新産品實物開發出來，或者說關注的是技術實現，而IPD模式下是産品包（offering，企業給客戶提供産品時的交付的統稱）開發，即需要針對客戶各方面的需求要素（功能、性能、價格、服務、渠道、銷售方式、品牌形象等）在開發過程中完成設計和驗證。

從過程角度看，IPD是一套包括了需求洞察、産品/技術規劃、立項、産品/技術開發、産品生命周期管理的全生命周期管理體系，實質上是一種産品管理模式或者産品經營管理體系。所以，在企業流程架構中，IPD又被稱為ITM（Idea To Market）流程大類，是從機會到商業變現的一系列過程。

從研發層次看，IPD研發劃分為産品開發（PD）、技術/平台開發（TD）、産品及技術預研（PR/TR）三個基本層次，強調技術開發與産品開發相分離，技術/平台開發先行，并開展前瞻性的預研活動，從而形成異步技術實現的模式。

Who：從做什麼（What）來看，IPD顯然不隻是研發部門的事情，其實首先要參與IPD運行的是市場（Marketing）部門，因為IPD前端的需求管理、産品規劃、立項評審工作都是由市場部門主導的。實際上，不管IPD前端的規劃與需求工作，還是IPD後端的産品包開發、技術開發及預研工作，都是由管理高層與各部門共同參與完成的，具體的方式是組建跨部門決策團隊和執行團隊來負責。

How：關于如何保障研發成功，首要需要堅持的就是以市場為導向的原則。而實際上，研發與市場脫節是企業研發過程中非常突出的問題。以市場導向不能理解為客戶要什麼就做什麼，也不是銷售導向，而是将以客戶需求為導向、競争導向有效結合。其次，研發不僅要依靠人才和團隊，也要依靠流程，通過結構化的流程及相應模闆的指導，使各部門及跨部門團隊協同運行，讓各項研發活動又好又快的開展。所以，漢捷咨詢經常講：IPD是保障“一次性把事情做對”的管理體系。

另外，IBM總結IPD體系時，也提出了企業IPD研發管理變革需要對傳統研發實施的“三大重組”，即市場重組、流程重組和産品重組，如下圖：

進一步，漢捷咨詢也對這三大重組的基本方式進行簡要诠釋：

市場重組：将原來相對封閉的産品規劃和技術實現活動（傳統研發概念）與市場活動有機結合，建立高層團隊決策評審機制，實現投資和市場驅動的産品研發模式。

流程重組：完整來說應是組織及流程重組，即将原來各部門分段化運作、部門協調困難的狀态，通過構建跨部門團隊和端到端的業務流程，轉變為協同、可控、高效的整體研發過程。

産品重組：将産品與共用平台/模塊未分離實現、模塊及零部件過于多樣化的産品及技術形态，通過技術/平台規劃、CBB管理和分層的異步開發，構建核心技術體系，達到“多快好省”開發産品和平台化、模塊化、通用化的研發目标。

值得注意的是，業界有人提出了IPD“财務重組”的說法，并列為“四重組”之首，本意可能是為了突出IPD的投資理念。其實，IPD“三大重組”都是以投資為出發點的，而财務是衡量投資的量化手段，市場重組、流程重組、産品重組中都包含了相應的、不可分割的财務活動。所以，牽強地提出一個“财務重組”，有些畫蛇添足了。

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