現如今,方法論紅利和流量紅利退去,企業本身正在變得越來越難、越來越内卷。獲得增長,掌握未來的第一競争力,回歸到銷售上。
銷售,關乎企業的生命線。在如今這個狀況下,銷售更是決定企業能否在艱難時刻跑赢對手的關鍵因素。
智聯招聘《2021 銷售崗位招聘報告》顯示,與其他職類相比,銷售職崗的人才需求最高,其中,面銷和電銷人才需求量最大,綜合來看To B銷售需求量最大。
銷售成為人才市場上的大缺口。
To B銷售流程是一個系統化的工程
銷售最初給人留下的刻闆印象是“美女/帥哥,辦卡嗎?”“遊泳健身,了解一下?”“您好,這裡是xx房産”……你一定接到過類似的推銷電話,或者在街頭遇到過這樣的地推人員。
基于此,人們對銷售總抱有“讨嫌、忽悠、伏低做小”的刻闆印象,但這并非銷售的全貌。
根據客戶群體和銷售方式,銷售可以分為C端銷售、B端大客戶銷售、電話銷售、渠道銷售等,銷售也涉及各行各業。
其中作為“重頭戲”的To B銷售的周期流程,我們可以看作一個系統化的工程,絕不是那麼簡單,極其考驗一個人的心智。
To B銷售的客單價大多數在幾萬到幾百萬之間,并不能靠簡單的推銷就能拿下。
按照賀學友老師(前阿裡中供銷售戰神)的分析,銷售流程可分為六大流程。
陌生—了解—熟悉—信任—托付—再見
其中缺一不可。
“為什麼熟悉和信任要放在第三第四位呢?因為人與人的交往都是從陌生開始的,很多銷售跟客戶甚至還沒有到了解,就直接抛出産品。客戶都不知道你到底能夠給我帶來什麼價值,就要收割人家,怎麼可能會成呢”?
一般To B的銷售決策鍊較長,影響因素也有很多,一定不能盲目的講産品,而是要取得客戶的信任之後,才能操作。
所以對于To B銷售來講,流程大于話術,想要簽單,絕非是一件簡單的事。
To B銷售主管不可或缺
To B銷售人才不好招,招了留不住,留下的沒業績,我想這是困擾很多企業的問題。然而這問題并非沒有解決辦法,或許你需要一個優秀的銷售主管。
銷售主管關乎了新人、老人的留存與發展,關乎了人效的提升和業績的倍增。
1、新人留存與發展
新人在剛剛進入一個陌生環境的時候,我們作為一個主管能給予他什麼樣的幫助,給予他什麼樣的關懷,給予他什麼樣的輔導,給予他什麼樣的幫扶,第一天輔導什麼,第一周怎麼輔導,第一個月怎麼輔導,開發客戶怎麼做到有效有結果的輔導,拜訪和二次跟進怎麼做到有結果的輔導,abc類客戶怎麼有策略和方法的給予拿結果輔導,這是會直接關系到新人是否可能對公司有信心,對自己有信心,對主管有信心的表現。這不僅僅會直接影響到新人對公司的認可度,還影響到新人的存活率。
一支好的銷售隊伍不是靠招聘來的,而是靠培養來的,沒有多少天生的好銷售,沒有多少人幹不了銷售,大多數人需要正确的培養和輔導。
進入阿裡的時候,賀學友老師就深刻體會到了新人輔導的重要性。
“XX是我在阿裡的主管,我剛來的時候,她給我做陪訪。
單子并不大,隻有6800元。整個談單過程她一氣呵成,做到了首面首簽。
而我像傻子一樣,讓我遞合同就遞合同,完全不知道怎麼辦。
回來後她說,我做得沒問題,有一點改變就可以了,就是太嚴肅了。
從那天起,我改變自己。到樓下買了一面鏡子,随時随地關注自己的表情。拜訪客戶前都練。
臉被笑僵了,但有笑臉,比沒笑臉要強。
她的第一陪訪,我清楚地記得整個行雲流水的談判流程。”
此後,在整個銷售管理生涯中,他都會嚴格執行“我做你看,我說你聽;你做我看,你說我聽”的16字方針。他發現,這個方針對新人的留存與發展意義深遠。
2、老人扣動與激發
一個老銷售從新人成長起來,曾經努力到無能為力,拼搏到感動自己。但随着時間的推移,很多資深的的銷售卻會變得平平無奇。老銷售自己會懈怠隻是一方面;另一方面,更關鍵的是銷售管理者,總是覺得老銷售經驗豐富,無需像培訓新人一樣去持續帶教。但殊不知,即便是老銷售,隻要業績沒有持續增長或者不增長,就一定遇到了嚴重的問題,但是有多少主管有解決這些問題的能力呢?更可怕的是公司的上層管理者也是睜一隻眼閉一隻眼的溫水煮青蛙。而導緻很多的老銷售變成老油條員工。
當年阿裡巴巴正和BAT三巨頭撕得不可開交的時候,馬雲提出了三闆斧的管理系統。他說,隻有管理層有梯度、有系統的成長模式才是公司發展的核心所在。三闆斧包括照鏡子、揪頭發、聞味道,也幫助了阿裡巴巴在變革中迅速崛起。
談到老銷售是不是“老油條”,賀老師提到,“不要以為對老銷售一點辦法也沒有,隻要把細節做足,用照鏡子、揪頭發,他是聽得進去的。因為人心向上,每個人都想成為标杆。老銷售從來沒爽過,他其實天天期待,在台上戴大紅花的是他。你要給他創造機會。”
什麼細節?就是通過數據,分析老銷售是出現了态度問題,還是能力問題,再有針對性地解決。
3、标杆持續打造
在團隊中,一定是30%的人,貢獻70%的業績。這30%的人,也就是标杆,決定了團隊的整體業績。所以,制定标杆戰略對團隊發展尤為重要。
衡量一個企業良性發展的狀态,一個非常重要的标準就是銷售标杆是否人才疊出。一家30人的公司,正常應該有6到10個銷售标杆。如果标杆的數量不足,或者标杆的人選始終不變,說明企業的銷售管理存在嚴重問題,沒有培養出足夠的優秀人才出來。
4、人效持續提升
任正非在《華為的冬天》中曾經說,“不抓人均效益增長,管理就不會進步。因此,一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”
當年調到東莞做區域經理,賀老師把團隊的月銷售從10萬元提升到1100萬元,人效提升到了全國第一。也是因為顯著的成績,讓他一舉成名,成了阿裡中供鐵軍的一位明星人物。
人效提升才是企業管理的終極目标。所有緻力于可持續發展的企業,都需要努力提升内部的運作效率。
寫在最後的話:
銷售管理工作的成功很大程度上決定了銷售團隊的成功,決定了銷售業績目标能否順利達成,所以請不要忽視對銷售團隊的管理,不要忽視正确的業績指标,不要忽視銷售流程,不要忽視對銷售過程的管控。
賀老師常說:“主管是業績的天花闆”,主管是公司是否能夠實現業績增長的關鍵因素。
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12項管理技巧,系統化提升管控能力
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