一、Zara品牌成功之道

1975年設立于西班牙拉克魯尼亞的Zara公司是隸屬于Inditex集團的一個子公司，Inditex集團現已超越了美國的GAP、瑞典的H&M，成為全球排名第一的服裝零售集團。Zara公司擁有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球擁有2000多個銷售商店，其中自營專賣店占90%以上。作為“快時尚”的鼻祖，Zara在中國内地的擴張顯然也有大家之範，進入城市數量之多，範圍之廣，也是讓其他品牌學習的模範。從2006年進入中國，短短數年時間，Zara已經進入内地53個城市，門店門店達200多家。

Zara公司對服裝産品的生産制造能夠做到在不到兩周的時間内，就快速制作并進行銷售。所以在服裝業Zara已穩坐極速時尚業的頭把交椅。他的營銷模式非常的獨特，可算得上是“抄版大王”，在戰略上采取了快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競争戰略。

如何貫徹這樣的戰略呢，Zara用3000萬美元重組其信息系統。通過收購，将1200家生産企業變為自己的戰略聯盟。招募了480人的龐大的設計師隊伍，其實這些設計師的别名應叫做“抄版員”。同時，Zara在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以最快在一周天内完成設計、生産、推向市場，并且可以在競争對手推出同樣款式的五天内，把所有的同類産品全部下架。這保證了Zara喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流。現在，這家公司已經打破了其他企業設計師主導企業未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，跻身世界100強著名品牌行列。

二、Zara的成功秘訣——商業模式系統創新的四個方面

然而Zara成功的商業模式卻是難以照搬複制的，因為Zara是以快速時尚服裝為核心，以供應鍊全程控制為基礎的商業模式系統創新，這也是Zara之所以成功的關鍵所在。

（一）鎖定個性化消費需求，向消費者提供“與衆不同”、“獨一無二”的産品價值

Zara的成功最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。在傳統行業裡，大規模生産的同質化産品隻能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的産品是願意付高價的，而這正是Zara瞄準的市場。

“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。Zara以其“多款式、小批量”，創造了長尾市場的新樣闆。Zara值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的産品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，Zara也隻供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式隻有幾件，賣完了也不補貨。總裁Isla說：“我們不想所有人都穿同樣的衣服。”随着每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，Zara通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追随者。“多款式、小批量”使Zara實現了服裝企業商業模式的突破。

款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重複光顧。快速更新店面裡的貨品，也确保了它們能符合不同顧客的品味。在Zara你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了，但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是産品而是“與衆不同”、“獨一無二”。而Zara的“斷貨”正滿足了人們的這種心理，Zara由于這種颠覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。

（二）通過全程控制供應鍊，創造快速時尚的稀缺價值

Zara商業模式的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鍊管理，以及支撐供應鍊快速反應的IT系統應用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時尚同步的同時，通過組合開發新款式，快速的推出新産品，而且人為的造成“缺貨”，以實現快速設計、快速生産、快速出售、快速更新的目标。

1、打造專業買手設計師隊伍

Zara有400多名設計師，其實，與其說他們是“設計師”，不如說是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經常出沒于米蘭、巴黎這些時尚中心的各種時裝發布會、各種時尚場合，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款，但Zara并沒有因此放棄這種設計模式，因為他從中賺取的利潤要比罰款高得多。

2、管理全程供應鍊

Zara有出色的全程供應鍊管理：設計、采購、生産、配送和終端銷售。從設計到生産，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，隻需短短的15天時間。Zara不借助外部合作夥伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬，保持整個供應鍊在完全掌控中。Zara的供應鍊管理能夠快速的把信息從購物者那裡傳遞給設計師和生産管理人員。 供應鍊管理還能對原材料和産品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生産和分銷等上遊運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。

為了保持供應鍊的快速反應技能，Zara不得不抓緊供應鍊的每個環節，把幾乎一半的生産攬在自己的懷裡不放，并且，全包全攬設計、倉儲、分銷和物流等。Zara在西班牙擁有22家工廠，50%的産品通過自己的工廠來完成，其餘50%的産品Zara外包給400家小加工廠，負責完成繁瑣的縫制工作。其中，外包企業70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對Zara訂單快速地做出反應，并且，這400家工廠通過長達200公裡的地下傳送帶與Zara配送中心相連，雖然導緻成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了前導時間，即從設計到把成衣擺在櫃台上出售的時間。

Zara對供應鍊的控制使它能夠設定産品和信息的流動速度，從而使整個供應鍊都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。Zara的靈敏供應鍊系統，大大提高了他的前導時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而Zara最短隻有7天，一般為10～14天。

3、縮短供應鍊環節

“短”是Zara快速反應的另外一個基礎。Zara知道，如果供應鍊環節很多，則不可避免導緻反應時間長，因此要求産品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

Zara的“短”還在于流程執行過程。Zara10～14天對于終端的反應，包含了産品設計時間，如果按照規範的流程先後次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。Zara通過設計師、生産計劃、采購人員團隊“三位一體”工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款産品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。

4、直接有效、可控的渠道

在Zara的美國門店裡，店長總是帶着一台定制的手持PDA在店裡巡視。這台PDA内置了Zara總部标準的訂貨系統和産品系統等模塊，而且它還能幫助店長與西班牙總部保持密切的聯系。在Zara，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當店長在自己門店的系統裡發現某種産品庫存不足時，他可以參看西班牙總部的建議訂量，再根據自己對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，Zara女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機裡的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。

5、改進企業物流配送體系

Zara的産品上市幾乎是全球同步的。這主要來自于對自己物流配送體制的改進。采用買手企業物流的運作機制，使自己的産品很好的做到了快速上市節奏。公司組織不同的配送中心，這些配送中心分别屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便于物流的調配與使用。

（四）重金打造信息系統

在Zara調控中心的大辦公區裡,數十名工作人員坐在電話機旁，使用包括法語、英語、德語、阿拉伯語、日語和西班牙語在内的不同語言，收集來自世界各地的客戶信息。通過他們的工作，時尚情報信息每天源源不斷地從世界各個角落流入Zara總部辦公室的數據庫。Zara的主要信息來源是設計師和全球2000多家門店。

Zara很多單店的信息化的軟硬件投資都在10萬美元以上，這在零售連鎖業的單店信息化投入方面是相當昂貴的。設計師們可以實時與全球各地的專賣店店長召開電話會議，及時了解各地的銷售狀況和顧客反應情況，從而适當調整産品設計方向。在Zara，一件新款服飾的上架，并不是設計的結束，而是開始。設計團隊會不斷根據顧客的反應調整顔色、剪裁等，而這種顧客反應的信息便來自POS系統所顯示的銷售業績和門店經理的信息反饋ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。信息系統與業務的有效結合是确保Zara可以做到設計、生産、交付在14天内完成的重要一環。

三、Zara成功的商業模式為中國時裝企業帶來的啟示

受現實條件的約束，中國時裝企業雖不可一步到位地模仿Zara，卻可以透過“多批次、小批量”的“極速供應鍊”總結出“三招”，以資參考。

（一）敏捷的反應能力

反應敏捷的Zara供應鍊既能保證速度，又能控制成本，這得益于其用于降低提前期的“三位一體”的設計流程、“保守的外包”以及快速響應市場變化的“超高效”配送中心。通過降低提前期，進而降低了庫存量，從而整個庫存成本也就降低了。并且，在柔性配送系統和“保守的外包”下，Zara控制的關鍵産品的生産方式能夠做到快速響應市場需求的變化，充分利用了供應鍊上成員的生産能力。據統計，Zara折扣種類一般隻占總品種的10%，并且一般隻有8.5折。同其競争對手相比，Zara證實了速度與靈活性比單純的價格更有競争力。

（二）良好的适應能力

Zara通過“人為缺貨”和虛拟團隊，構建了有适應力的供應鍊，也使得供應鍊有自我改造的能力。對于Zara而言，庫存已經不是簡單的資源儲備或閑置的問題，而是供應鍊上物流協調的問題。通過“人為缺貨”，達到零庫存境界，進而實現供應鍊上各部門之間無縫對接。并且Zara供應鍊不是一成不變地死守着原有的運作機制，基于信息共享的虛拟團隊共同進行新款式開發，充分發揮各自的核心競争力。在市場或公司戰略發生變化時，不斷對自身進行改進。因此，Zara常常能在不到兩星期的時間内，就成功地推出新産品或占領新市場。從而真正增加供應鍊反應柔性。新的流行元素，如明星在影片中的時裝很快就能出現在Zara門店中。而傳統的時裝供應鍊，從産品設計到最後的産品銷售往往需要6～9個月的時間。

（三）高度的整合能力

成功的公司總是力圖使供應鍊上其他各方與自己保持利益一緻，因為每家公司都想追求自身利益最大化。若有任何一家公司與其他公司的利益産生分歧，其所作所為就會影響到整個供應鍊運作的最優化。即便供應鍊中的夥伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也将釀成惡果。Zara采取“三位一體”模式，設計師負責設計，并和市場專家一起完善方案，最終由“三位”一起向生産部門提交生産要求，降低了提前期，有利于采購部門及早安排生産，而物流部門也可以将貨品及時送往目的地。這一模式，首先，做到一視同仁地向供應鍊中所有成員提供各種信息預測、銷售數據及工作計劃。其次，明确界定“三位”中每一個體的作用及責任，從而做到各司其職，避免彼此間産生沖突。再者，通過信息技術，壓縮時裝設計、生産流程，高度整合供應鍊協作過程。

中國是服裝大國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，有的隻是廣布着的大量代工基地，成為“世界工廠”。對比Zara着眼于快速時尚的全程供應鍊管理與渠道壓縮等一系列商業模式創新，我們顯得相形見绌。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其商業模式與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。Zara商業模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的诠釋。我們在運營服裝企業的過程中若能借鑒到以上“三招”的精髓，想必離成功又跨出了一大

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