績效考核的具體步驟? 前不久，與一家有200多人的企業老闆聊天，這家公司年産值近兩個億，經營了二十多年了老闆很直接地說，公司現在已經沒有什麼利潤了，因為成本費用越來越高，接下來我們就來聊聊關于績效考核的具體步驟?以下内容大家不妨參考一二希望能幫到您!

績效考核的具體步驟

前不久，與一家有200多人的企業老闆聊天，這家公司年産值近兩個億，經營了二十多年了。老闆很直接地說，公司現在已經沒有什麼利潤了，因為成本費用越來越高。

經初步了解，這家企業是做起重機械零配件加工的，二線員工及管理幹部都實行基本固定薪酬模式，采用傳統的打分與KPI考核模式，考核也是流于形式。而且管理層人數衆多，人效低，企業創造的附加價值比較少，但分享價值的人多，利潤基本都被人工吃掉了。

“一個企業在管理上的成就，并不在于他有多少天才員工，而在于這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效”（德魯克）

第一、企業為什麼要做績效考核？

（一）企業實現高績效運營應具備兩個條件：

其一、高激勵，這是高績效的基礎；

其二、高素質，這是高績效的前提。

沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；沒有高素質人才（不是高學曆），再好的激勵也不一定有好的效果。

（二）績效考核具有特定的管理價值：

（1）績效考核是人員聘用的依據。

由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的标準要求，決定了員工的聘用與否。

（2）績效考核是人員職務升降的依據。

考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。

（3）績效考核是人員培訓的依據。

通過績效考核，可以準确地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

（4）績效考核是确定勞動報酬的依據。

根據崗位工作說明書，制定對應的薪酬标準與激勵規則。崗位目标的實現需要依靠績效考核來實現。因此根據績效确定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，促使薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要。

（5）績效考核是人員激勵的手段。

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

（6）把績效考核與未來發展相聯系。

無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出适時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

（三）績效考核其實就是一把尺子，用來量度員工的表現、貢獻、價值。

這把尺子存在的最大意義就是：

◆如何做到精準、客觀，公正；

◆如何從隐性價值到顯性價值；

◆如何從過去表現到當下及未來的價值；

◆如何合理切割價值的歸屬；

◆如何将主觀與客觀有效融合；

◆如何對量化成本高的部分實現簡化衡量；......等等。

客觀地說，績效考核本身并不具備很大的激勵意義，但作為激勵與利益分配的客觀标準、主要依據，其公平性、準确性的作用當然十分重大。

第二、如何讓績效考核獲得成功？

（一）員工不滿傳統績效考核的主要原因：

（1）簡單的事情複雜化了，增加工作量，結果卻做得并不好；

（2）激勵沒有明顯增加，不像當初描述得那麼好；

（3）目标與标準訂得很高，經常達不到，壓力明顯增大；

（4）規則經常修改，不顧及當事人的感受；

（5）評價不公正。

（二）老闆不滿傳統績效考核的主要原因：

（1）增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；

（2）聽到員工很多抱怨與抵觸；

（3）有一些核心員工離開，将責任推給績效考核；

（4）考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；

（5）老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。

（三）績效考核的目的：

（1）促進團隊達成戰略目标；

（2）促進提升企業績效；

（3）促進員工提升個人能力。

在實施考核時，應該更多的采用正激勵，通過建立正面激勵文化，沿着利他共赢的軌迹運行。

（四）對于中小企業而言，要想達到績效考核的目的，讓績效考核獲得成功，要把握好以下三個方面：

（1）抓住一個點：為員工增加收入；

（2）把握兩個方向：企業沒有增加成本，員工增創了價值。

（3）搞明白三件事：

①員工為誰而做？

②如何将工作量化、價值化？

③采用什麼績效模式更有效？

總結起來就是四句話：對外提升産值、對内挖掘價值、員工工資增長、企業利潤增加。

第三、大多數中小企業推行績效考核存在的問題

一、認知上的問題

1）建立工作标準與目标，達不到标準或目标的就扣錢、問責；

2）評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3）僅僅是用來作為發獎金的主要依據；

4）僅僅是用來作為定崗、晉升等的标準。

績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀态的手段、更不是企業随意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

二、技術上的問題

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性，很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，隻是憑自己的感覺、小聰明、拿來别人的一些資料，就開始做績效考核，結果可想而知。

三、人的問題

影響績效考核成功的人的因素主要有以下方面：

1）複雜的不是方法，而是人的思想；

2）統一方法前，先要統一思維；

3）管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4）導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；

5）一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。

因為績效考核關系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比，所以一定要關注人的感受與需求。不能隻考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心态不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

四、模式上的問題

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC等等。

很多中小企業普遍采用的是KPI考核模式，但這種模式并不太适合薪酬激勵。

有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續下去。

而作為中小微企業，如果實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

如果績效模式用錯了，結果會導緻：

1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

Δ名詞解釋：

①KPI：關鍵績效指标(Key Performance Indicator), 是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。KPI的來源是公司的發展戰略, KPI考核的範圍是公司戰略分解所涵蓋的内容。

衡量各個部門業績狀況的主要指标不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目标分解得來的KPI。

②CPI：公司基礎管理指标(Common Performance Indicator), 基于公司制度/流程和部門職能的一般業績指标，指影響公司基礎管理的一些指标。CPI的來源是公司制度/流程和部門職能, CPI考核的則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達到的一些基礎性的東西。

③MBO：目标管理法（Management by Objective）。是管理者通過目标管理下級，當組織的目标确定後，各級管理者将其有效分解，轉變成每個部門和崗位的子目标。組織中的各級管理者根據部門和崗位子目标的完成情況對下級實施評價、考核和獎懲。

④BSC：平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從财務、客戶、内部運營、學習與成長四個角度，将組織的戰略落實為可操作的衡量指标和目标值的一種新型績效管理體系。

五、文化與價值觀的問題

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉攏員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。

大多數員工願意同企業分享發展成果，隻有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共赢的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團夥。

如果将績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在适宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤裡，才能茁壯成長。

第四、KPI績效考核的五大硬傷。

1、KPI喜歡訂高目标，一般用“達成率”做指标。因為KPI用的是目标思維，通常這個目标比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高于正常的預算或規律。

例如：上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指标下調至4.51%。

2、KPI喜歡做減法，一些指标的達成率要求是100%，或者極限值。

例如：某公司考核生産工藝流程改進達成率，目标是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生産經理必須做到的，哪怕上年隻有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目标與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。一旦得不到當事人内心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。

3、KPI模式重考核輕激勵、負激勵大于正激勵。

類似于生産工藝流程改進達成率這樣的指标，通常稱之為負指标，有些幾乎不可能達成的目标，實際上也被視為負指标。一般情況下，負指标隻能給員工帶來負激勵。負激勵給員工帶來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由于缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。

4、KPI模式重在考核表面價值而忽視真正的業績。

例如：某月計劃量10000台，實際産量10000台，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000台，實際産量24000台，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。業績好的月份，生産經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目标與思維就不可能統一。

5、KPI考核僅僅與績效工資挂鈎，激勵力度小。

例如，一家制造型企業的生産經理，月薪标準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生産經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分别被扣罰了200-1000元不等，有2個月分别受獎300和500。業績好的一個季度，公司特别獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力呢？

第五、常用的員工激勵方法

某知名管理咨詢機構曾做過一項調查，調查認為讓員工盡力工作又能獲得最佳業績的七個條件：

1、讓員工視工作為重要的事（激勵人）

2、選擇有潛力的人來做這項工作（選對人）

3、向員工說清楚你期望他們在工作上的表現是什麼（激勵人）

4、訓練員工必須具備的知識、技能、态度（培養人）

5、在對員工的考核過程中，讓其知道标準、結果與對他們的期望（激勵人）

6、幫助員工改進績效（培養人）

7、好的表現要獎勵（激勵人）

在這七個條件中，其中有四個是關于考核與激勵的。沒有好的激勵，就不會産生好的結果。對員工激勵常用的方式如下（18種）：

（1）靈活：彈性、靈活的工作時間；

（2）擅長：讓員工做擅長的事；

（3）支持：資源支持；

（4）擁有：給予他們所有權；

（5）展示：讓他們有機會公開演講；

（6）信任：更加信任他們；

（7）晉升：設立晉升機制；

（8）發展：職業的多維度發展；

（9）未來：為他們的以後着想；

（10）欣賞：能發現員工更多的優點；

（11）包容：讓他們選擇工作；

（12）認可：不要搶走他們的功勞；

（13）個性：了解不同年代人的特質，尊重他們的個性；

（14）自由：讓員工擁有自我時間表；

（15）學習：工作與學習密不可分；

（16）使命：為他們樹立一個更大的信念與目标；

（17）責任：讓員工承擔更大的責任，責任勝于能力；

（18）獎勵：好的表現就應該及時獎勵。

第六、五大增值激勵模式簡要介紹。

（1）五大增值激勵模式定義見下圖所示：

（2）KSF模式（薪酬全績效模式）：

KSF（Key Success Factors）關鍵成功要素（薪酬全績效模式），是根據員工創造的價值實施激勵的績效管理工具。通過将員工的薪酬和企業想要的績效進行融合，尋找兩者之間關注的平衡點，從而讓員工和企業形成利益共同體，實現共創和共赢。

（3）PPV模式（産值量化薪酬模式）：

“PPV(Personal Production value)是指基于個人産值、價值的薪酬計算模式,強調按個人的産 出和價值計算員工報酬。 PPV 的設計原理: 企業與員工是一種交易關系, 企業向員工購買他直接貢獻的産值與價值。 如果員工做出的結果達不到企業的要求, 企業可以對既定的産值标準進行減扣, 并按實際認同的産值計算産值回報。

（4）KSF與KPI的區别：

（5）五大增值激勵模式組合運用。

Δ基層員工：

①核心問題：

a.低底薪還是高底薪？

b.二線崗位員工如何提成？

c.員工隻願意做本崗位的事情，怎麼辦？

d.人效很低、人浮于事、結果不佳，怎麼辦？

②解決方案（ppv pop）

1）一線員工：底薪 提成 産值工資 價值工資。

2）二線員工：基本薪酬 打包産值工資 崗位産值工資 擴展增值工資。

3）POP參與項目經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

Δ 中層幹部：

①核心問題：

a.固定薪酬占了大頭，激勵力度如何實現？

b.采用傳統的KPI考核方式，員工不認可怎麼辦？

c.如何讓幹部自動自發地工作，主動關注企業經營成果，而非隻為企業打工？

②解決方案：KSF POP IOP

a.月度工資KSF：基本工資 産值工資 價值工資 崗位補貼。

b.POP參與項目經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

c.IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

Δ高層領導：

①核心問題：

a.月度無激勵，年度激勵的周期是否過長？

b.年薪采用高目标式，做減法是否容易引起高層流失？

c.授予高層分紅權或股權，能否真正發揮激勵效果？能否按貢獻實現彈性分配？

②解決方案：KSF IOP PSP

a.月度工資KSF：基本工資 産值工資 價值工資 崗位補貼。

b.IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

c.PSP增值創富計劃：通過實現逐年遞增的盈利目标，獲得股份與股權激勵。

作者：企業管理變革推動與實施者，

張骥老師

專注企業管理改善，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。

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