（紅餐網北京報道）9月23-24日，“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店隆重舉行。本次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分衆傳媒、半城雲、川娃子食品提供戰略支持。

為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30多位重磅嘉賓，包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者，與到場的1000 餐飲從業者、相關人士，分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗，并深入探讨餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。

其中，針對《餐飲細分賽道的創業與投資機會》這一課題，峰會專門設置了圓桌論壇，并邀請了中金前海董事總經理胡祺昊先生、盛景嘉成母基金合夥人湯明磊先生、弘毅投資董事總經理&百福控股CEO王小龍先生、網聚資本合夥人劉利劍先生、和智投資創始人陳智鵬先生以及三萬資本創始人黃鶴先生（圓桌論壇主持）進行了深度的探讨。

以下是論壇内容中整理：

黃鶴：以前每次開場都是做自我介紹，今天我們以一種稍微不一樣的方式來開場。我最近參加了邵亦波的活動，活動發了一個if you know me的開場方式，句式叫做“如果你真的了解我的話，你會知道……”。

這也可以用在公司團建的時候，你們真的了解你們同事嗎？以及真的了解你們的機構嗎？如果你真的了解我的話，你會知道三萬資本是第一個參與投資的銀行，服務了三四十家食品餐飲企業，并隻專注做食品餐飲。

△三萬資本創始人黃鶴

胡祺昊：如果你真的知道我們，我們是中金資本旗下的中金前海。如果你真的知道我們，我們也是中石化便利店最大的單一社會股東，單品投資了110億。

同時我們也有百果園的投資。百果園開到5000家門店，所有戰略、并購我們都深度參與了。我們也投資了像順豐、天天快遞這樣的快遞企業。當然，更重要的是我們在百果園的基礎上進入到了餐飲。

從生鮮進入到餐飲，我們看到了生鮮的痛點就是生和鮮。餐飲解決了一部分生鮮的痛點，所以我們也非常順利的進入餐飲領域。目前我們在餐飲領域也投了不少項目，這些項目大都已經完成了AB輪的融資。

我的背景是中金資本，我們對餐飲有初步的布局，也有非常強烈的熱愛，也許能為中間的一部分企業家貢獻一些力量，謝謝大家。

△中金前海董事總經理胡祺昊

湯明磊：大家好！我是盛景嘉成的湯明磊。如果你真的了解我的話，盛景主要就做兩個業務，一個是母基金業務，另一個是直投業務。

我們在過去五年大概對外投資超過100億人民币。大家比較熟悉的國内外一線基金如紅杉、高瓴、金沙江等機構，我們是他們背後的出資人。直投業務，我們專注兩個方向，一個是新消費；另一個是産業互聯網數字化。過去五年時間，我們一共對外投出了130億人民币，截止到今天一共收獲了183家IPO上市公司。

我們關注餐飲，對這個領域一直很有熱情和信心。我們做中國第一家大學生創業孵化器的時候，當時第一個産業垂直孵化器選的就是餐飲賽道。我第一個基金投資的項目也是餐飲賽道。當時投了中國共享廚房一家的領軍企業叫極客聯盟，一年不到的時間得到了50倍的回報。

最近我們也參與了兩個餐飲的項目。一個是上海的三碗面，另一個張拉拉。我們還投了抖音平台一個2000萬大号叫“我是不白吃”，也一直在深度關注餐飲，希望能和各位大咖一起學習。

△盛景嘉成母基金合夥人湯明磊

王小龍：餐飲裡我們算投得比較多的，大概投了200億。我目前是四個公司的董事長，八個公司的副董事長。其實我也不算是完全的投資人，我屬于下地幹活的，所以也希望大家不要把我放在投資人的群體裡。

我現在有兩個身份，一個是弘毅的合夥人，這是投資範疇。另一個是百福控股CEO，這屬于運營範疇。百福本身不是投資公司，是實體的運作平台。雖然百福投資了很多品牌，差不多有十幾個。

餐飲産業，需要有全局的思維，這是條很難的路。我也不知道餐飲賽道為什麼這麼“熱”，我覺得這行業是十分艱難的，當然這并不是個大家潑涼水。不過餐飲這件事情，如果做好了，還是有很大機會的，這裡希望和大家一起探讨怎麼做好這個事。

△弘毅投資董事總經理&百福控股CEO王小龍

劉利劍：說起鹵味，大家肯定會談起我們的大股東絕味。絕味在全國一共開了1.4萬家店，是中國連鎖加盟店面數量上的四大金剛之一。目前絕味有3500個加盟商，每年都保持着15%以上的增長。

網聚資本在2015年就已經開始探索餐飲供應鍊以及背後調味品投資，目前投了差不多50家企業。比如和府撈面，網聚是其中重要的股東之一；比如北京的豐茂烤串，我們也參與到了其中。其他的餐飲連鎖企業，我們也陸陸續續投資了十幾個。

除此以外，還有很多餐飲供應鍊企業，尤其是調味品企業，網聚都有參與投資。網聚一直堅持餐飲供應鍊領域探索，做企業的加速器，為産業賦能。

△網聚資本合夥人陳智鵬

陳智鵬：我是和智投資創始人陳智鵬。我們之前直接投餐飲的項目并不多，餐飲供應鍊目前投了兩家獨角獸公司，一個是樂呵呵食品，我們連投了三輪。另一個是壹号土豬，是全國第一的豬肉品牌。餐飲品牌方面，我們剛認購了綠茶餐廳的投資。

和智一直都專注餐飲食品領域的投資，包括中國烹饪協會去年成立金融委員會，我們也有參與，這個委員會主要是推動餐飲企業資本化和上市的。目前我擔任了這個委員會的秘書長。和智一直在餐飲食品領域深耕，也希望和大家多合作和溝通。

△和智投資創始人劉利劍

黃鶴：查理芒格說過，最好的投資人都是企業家，最好的企業家都是投資人。在座各位都有很深的産業背景。以前餐飲是高度分化的行業，從投資的角度，接下來請各位分享一下，餐飲投資，為什麼是現在？

胡祺昊：去年4月份參加了行業的“春風行動”。當時話題論調是“活下去”。我當時就提出了很有争議的“餐飲投資黃金十年”。其實，這裡我們是有分析做依據的。

餐飲産業在2013年之前，整個A股加港股市場的上市企業，加起來市值可能就200億左右。往後幾年時間，餐飲在資本市場，并不算有很大的發展。

這些年，站在投行的角度，餐飲4萬億市場，這裡的玩家都在變大。尤其是上市企業，速度是10倍的增長。中國餐飲市場，或許也會湧現出萬億級上市公司，因為中國的餐飲市場體量，産生一家麥當勞并不難，甚至兩家都有可能。

站在宏觀數據的分析，萬億的餐飲市場，應該能出現不少過百億市值的企業。另一個角度來看，我覺得從業的投資人思考得很深。坐在這裡的都不是跟風的投資人，是紅餐網挑選出來的，應該都看到餐飲能做大的底層邏輯發生了巨大的變化。

湯明磊：任何時間，對于創業者而言都是好時候。但目前餐飲行業确實很有天時地利人和的意思。

天時主要指的是數字化。過去幾年，數字化在餐飲業得到很好普及。特别是疫情之後，數字化進程的推進，讓餐飲業在标準化方面得到了很好的發展。

地利指供應鍊标準化。目前食材供應從田間地頭到餐飲門店，都在做标準。源自于供應鍊标準化和供應鍊數字化發展，這屬于地利的體現。

最後是人和。Z世代年輕人更願意為品牌買單。未來三到五年，餐飲消費人群分化和場景分化會不斷地顯現。原來的餐飲業并沒有那麼多人群和品牌的概念。

餐飲消費從原來的統一場景、統一人群、統一标準、統一就餐氛圍到現在的各式人群劃分，産生完全不一樣的消費能力，體驗、偏好也不盡相同。這些人群分化以及背後的場景分化，都很有天時地利人和的意思。

王小龍：我認為，當下應該是餐飲創業最艱難的時刻。中國餐飲市場，往十年前去看都是小魚小蝦。規模很小，體量也就幾十上百。現在很多品牌都已破千店，這在當時是難以想象的。

但那時候的餐飲企業，大部分都過得還可以，雖然做起來也比較複雜。而現在的餐飲市場環境更成熟，存量市場競争加劇，這才到了資本要出手的時候。

存量競争市場，強者才能橫強，能取勝的，才具備投資的價值。存量市場競争，能知道誰是強者，誰在跟風。存量市場競争，更不是行業增長故事。行業增長故事是十幾、二十年前就有，這當中誰也沒成果，這是我的理解。

劉利劍：餐飲是一個很好的行業，這也是我們堅持這麼多年的道理。民以食為天，中國餐飲4萬多億的市場，這裡有巨大的消費能力。

十年前中國餐飲很落後。2012年我們研究這個行業的時候，中國餐飲的連鎖化率隻有2個點，現在已經達到了15%的水平，但和美國、日本相比還有很大的差距。美國連鎖化率接近50%，日本接近40%，中國還有很大的發展空間。除此以外，餐飲的證券化率非常低。中國餐飲整個證券化率在5%左右。

這十年來，中國餐飲業變化顯著，從業者素質有了很大的提升，都受過良好的教育，還有很多跨行業者，帶個餐飲行業不一樣的活力。

另外，中國餐飲的基礎建設也進步飛快。大型食品加工企業、物流配送企業，為企業經營提供了很好的供應鍊基礎。除此以外餐飲信息化、數字化發展，SaaS軟件、支付平台系統等，讓開店變得更加簡單。從門店選址到管理，包括各類型營銷軟件和手段，都有明顯的提升。

資本市場，餐飲上市企業其實是少得可憐的，還有很大的發展空間。這些年，我們也明顯看到越來越多的餐飲食品企業，其加工能力越來越強。

總結來看，中國餐飲産業有了很大的騰飛。

陳智鵬：疫情催化了餐飲産業的發展。舉個例子，在創辦和智投資之前，我是全國最大的養豬企業溫室投資的創始人。養豬行業前兩年遇上非洲豬瘟，疫情期間一年出來50萬頭就可以排進20強。但是經過這幾年的大躍進，現在的養豬企業沒有500萬頭基本上不了台面。

新冠對于餐飲業的影響類似于非洲豬瘟對養豬業的影響。以前開出100家店就能排進品類前3，但現在如果沒能開出1000家店，估計也不好意思拿出來說。惡劣的環境對于頭部企業和品牌永遠是利大于弊的。

還有是資本介入。以前餐企想上市很難，主要是因為不規範，很多東西都不能标準化。現在，餐飲信息化，數字化解決了很多标準上的問題，餐飲迎來一輪資本的熱潮。

在資本的加速下，原來可能要十年、二十年才能跑得出來的行業格局，現在可能不到五年就能确定，這兩年餐飲行業确實進入加速發展的時代。

黃鶴：在金融加速的時代，大家都看好哪些品類？

陳智鵬：餐飲行業可以投的品類還是挺多的，但有基礎的條件：一是比較容易标準化、可複制；二是品類裡要先做大品類，再做小品類。

火鍋單獨是大的品類，像海底撈、呷哺出了好幾家上市公司，這裡又要保障利潤率和門檻之間的平衡，類似于像九毛九、味千，既要有利于标準化，又要保持比較高的利潤率，這是兩者的平衡。

今年比較熱的粉面品類肯定是大類。包括未來的米飯、快餐等一些大單品，未來的機會還是很多的，這裡網聚和弘毅他們更有發言權。

劉利劍：我們一直聚焦輕餐飲的投資。輕餐飲，我們在這解釋為客單價在大衆都能接受的範圍的品類。比如50到100塊錢的範疇，這個市場肯定是最大的。其次是輕餐飲比較容易标準化，可複制。

中國的餐飲文化和美國、日本不完全一樣。美國是極簡主義的國家，他們的餐飲就很簡單一個字“炸”。日本則挑剔在刀法和食材上，烹饪上并沒有我們這麼複雜。

中國餐飲文化非常豐富，消費者對上新的要求很高。以海底撈為例，當海底撈擴店遇上瓶頸，它還沒有能力做多個品牌？不過這點可以從九毛九身上看到一些影子，他們把太二酸菜魚成功做起來了。

黃鶴：單一品類還是會有天花闆的，通過品類切入實現增長曲線，大家怎麼看品類問題的？

王小龍：我覺得品類重要，但也沒那麼重要。我們一定要分清楚品類、品牌、業态的區别是什麼。

品類類似于賽道，容易用賽道理論做投資，這是在互聯網實踐過程中行之有效的理論，這在餐飲界大概率是不會成功的，還是得看品牌和業态。舉個例子，三汁焖鍋是什麼品類？能開七八百門店的，在中國又有哪幾個品牌？所以我們更應該關注業态，關注模型是不是可擴張的，塑造品牌的能力可不可以，整個團隊行不行等等。

今天奶茶市場已經做這麼大了，大家都覺得奶茶是個大賽道。可是五年前、十年前你敢說它是大賽道嗎？

湯明磊：品類還是有其核心要素的。我們不能完全否定品類的價值，不然為什麼炸雞可以開一萬家，沙拉很難開出100家呢？品類可以理解為天花闆，可以理解為大的賽道。

品類有大市場品類和連鎖品類區分。什麼是大市場品類呢？中國一共有3000萬家商店，各種各樣的店，便利店、美業店、零售店、KTV等都算上，餐飲占了900多萬家。我們粗略将900萬家店分為快餐類、簡餐類、中餐類等等。其實如果細化下來，會發現這900萬家囊括了非常多的序列。

蘭州拉面到現在不到5萬家，但是這個賽道已經被炒得很熱了。沙縣小吃8.8萬家，實際上我們可以有更多。我覺得未來三到五年，甚至十年，是存量經濟的十年。所以快餐、主食類賽道，并且有定制感的品類可能會受到更多的關注。

黃鶴：存量大、增速快、剛需、高品類的行列更容易受到資本的關注。

胡祺昊：高頻、剛需、低客單價，包括大品類裡低集中度的投資機會，是我們關注較多的。

品類有生命周期，文和友把多個品類聚合到一個空間，符合當下的審美需求和消費環境需求。在我看來，這種模式并不是文和友發明的，因為過去的步行街，也有小吃一條街、小吃綜合體。

随着時代的發展，大家審美需求越來越高，文和友橫空出世滿足了這個需求，這種業态在國内有很大的空間。餐飲綜合體，這個方向是沒錯的。麥當勞實際上最後做的就是商業地産運營。文和友也有可能演進為商業地産運營商，帶着中國特色的。這是一個機會，當然并不是文和友一家的機會。

還有人說我們的消費降級了。其實我覺得消費一直是升級的，而且是分化的。而且中國的财富并沒有被消滅，隻是人們在消費的時候更加謹慎了。

黃鶴：說到這裡，大家聊聊判斷項目投和不投的标準是什麼？決策框架是什麼？

胡祺昊：這個問題特别簡單，我是特别保守的人，投的項目就兩個要求，一是非常賺錢，二是發展非常快。

湯明磊：品牌也好、創始人也好，能呈現出來的能力很多。比如我們今天的主題叫營銷力，一般好的創始人其營銷能力會非常強，無論是對個人還是對餐飲品牌。

在我看來，有兩類模型在餐飲領域跑得非常通暢。一類是偏高客單的商場直營連鎖店，另一類是偏低客單的街邊加盟連鎖店。其實這兩類門店最核心的其實是開店的能力，營銷以外更看重創始人對供應鍊的理解和店面運營。

下一個十年我認為餐飲門店會從有限門店變成無限門店。有限門店是有限的場景、時間、空間、員工和SKU。核心開店能力我們總結了一店六開，每個門店都是零售場、每個門店都是外賣站、每個門店都是流量池、每個門店都是閑置倉、每個門店都是體驗區、每個門店都是直播間。能做到一店六開，有快速擴張能力的以及有店面經營能力的團隊，這是我們最看重的。

王小龍：我們樣本量比較大，對這個有很多的體會。我舉一個例子。最近有一個品牌在融資，很多投資人都去看過。期間大家聊的無非兩個話題：一是這個品牌這麼做下去能做多大；二是這個團隊發展有點慢，到底值不值得投資。

我覺得，企業的初心是要了解的。做餐飲是很艱難的事，不管你有多大的本事，多高的學曆，半途而廢的多了去了。

但如果你的初心是一定要做成這麼一件事，不管多難都要做下去，或者快做垮了也要做下去。如果創始人有這樣的想法，我覺得他成功的概率更高。

除此以外，當然他還得有學習能力，懂得做品牌。還要有組織能力，不管内部組織能力還是外部組織能力。内部做品牌和直營的得想辦法組織好，加盟的得把外部合作夥伴關系處理好，要形成合力才行。

黃鶴：創業者投創業者是不一樣的視角，網聚劉總怎麼看？網聚投小吃連鎖是怎麼判斷項目标準的？

劉利劍：任何行業的公司都離不開核心競争力。消費行業不像科技行業，有技術的門檻，消費是分布在方方面面的。而供應鍊，門店管理，客戶運營，拓店選址等等，決定企業到底能走多遠。

當評估遇到符合标準的時候，要看消費者滿意度，食品安全是否有保障，是否重視供應鍊，單店營收成效如何，領導人的策略如何，是否有自己的儲備等。

判斷項目标準有很多細節需要考量。企業的分享精神，運營能力，團隊管理能力、研發能力、營銷能力、創始人學習能力、團隊學習能力等等，都是細節。尤其是學習能力，在我們看來，如果企業沒有學習能力的時候，他們的天花闆也就到了。因為企業能做多大取決于帶頭創始人學習能力和破局的能力。

黃鶴：把投資當成生态來看，陳總怎麼看呢？

陳智鵬：我簡單補充三點：一是單店模型。比如選址（包括購物中心、社區店、路邊店等等）。門店的定位、客單價、品類，全國能承載開店的數量等等。如果這是一個成熟的單店模型，已經跑通了，後面直接複制就好了。

二是供應鍊。因為接下來快速擴張，供應鍊能不能跟得上非常重要。

三是融資能力。随着資本的介入，以前這個能力還不那麼突出，但以後這個能力重要性很突出。比如今年比較熱的面食賽道，和府撈面、遇見小面、味千拉面等幾個品類我們前幾年都看過，但後來都沒投出，他們的企業和創始人都挺好的，但就是估值貴。今年保守錯過了，也就不敢追了。

所以融資能力也會成為品類下不同品牌間的競争。誰有本事把自己公司賣出比較好的價格，能拿來更多的融資，未來就有可能在這個競争裡占據很大的主動優勢。

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