三支柱，為什麼是“三”？

當時我們在做三支柱進行學習或者研究的時候，我們就提了一個問題，是否加一個第四支柱，戰略支撐這樣的一個支柱？我們也一直在想，需不需要加這個四支柱，如果加了第四支柱，是否還會有第五和第六支柱呢？業界比較成熟的管理模型，像有精益屋的七大支柱，TPM的八大支柱等這些，我們在思考這樣的一個問題，這是否需要增加，或者它為什麼是三支柱，而不是其它數字的支柱呢？

然而我們發現一點，不管是六大模塊也好，三支柱也好，其實這兩者之間就是一個内容和模式的問題。當明白了這一點，我們再去讨論六大模塊，轉型到三支柱，其實這個“HR轉型”，這樣去定義，我覺得不是太科學。六大模塊就是内容，人力資源管理的内容，（内容可能會有七大模塊，或八大模塊），那麼三支柱呢，它是一種工作模式，我們可以把它定義為叫“隊形”。這個意思就是說六大模塊跟三支柱其實并不矛盾，隻是說我們在推進三支柱的時候，推進變革的時候很自然地去否定原有的東西，其實内容上它并不傳統，三支柱人力資源服務的内容也還是原來的六大模塊，而作為人力資源的工作方式，我用“隊形”這個詞來定義三支柱，那麼什麼是隊形呢？

我們還是來看華為，它其實也有“鐵三角”，銷售端的鐵三角，是為了拿單，形成組織的這樣的一個隊伍，然後去争取和實現這樣業務的目标。在項目管理領域，它也有隊形的，我們叫項目“金三角”，在項目的過程管控裡面關鍵是進度、質量和成本。

那麼我還要告訴大家，其實在制造管理領域，它也有“四大金剛”，那就是PMC，制造（車間），設備和質量。制造管理，PMC在上面，我們叫生産管理；然後制造管理，或車間管理，是執行，制造執行；另外兩個就是質量和設備，它是整個制造的穩定性的管理。關于制造管理水平高不高，比如說我們質量，我們可能會來看它合格率或直通率，其實這不太說明什麼，制造管理的重點首先是它不波動，或管控它質量水平的波動，并把這個波動控制在一定的水平之内。不波動，波動比較小，這才是制造管理的水平，合格率及直通率的高低，那是後話。我舉個在我們手機的一個部件的例子，從樹脂的鏡片到玻璃的鏡片，現在智能手機攝像頭大部分是樹脂的鏡片，那當你能夠做出玻璃的鏡片的時候，你隻要從1萬個裡面，幾萬個裡面你能夠做出一個良品，客戶都會接受的，而且是不計成本的，那麼它的直通率可能才是萬分之一，這種能做出來，與不能做出來，這已經是水平之差，然後我們如果能夠保證在每1萬個裡面都能做出一個，那也是可以的。制造管理，就是把這個産品的直通率穩定在一萬分之一，那就是你的管理水平。另外，設備的故障，然後才是設備的能力利用率，這也就是同樣的道理。制造管理它首先要穩定在一定的水平，這個是制造管理追求的目标，我們把這四個要素，四個角色，及角色的一體化協同，叫做制造的“四大金剛”，PMC生産管理，制造管理，設備管理，質量管理。

我們在其它的很多的業務管理的領域，都能夠找到這樣的一個隊形的搭配及組合。所以，三支柱就是我們人力資源的六大模塊的内容，專業體系如何在業務上去呈現，我們用三支柱這樣的一種“隊形”，去服務客戶，這樣的理解就OK了。

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