如何做一個好的用戶運營?采訪、文 |徐文璞**，我來為大家科普一下關于如何做一個好的用戶運營?以下内容希望對你有幫助!

如何做一個好的用戶運營

采訪、文 |徐文璞

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慕濤濤在2021年年中加入中國動向集團，負責Kappa的私域增長和數字化運營。這時，Kappa正式将完整的數字化運營體系和私域增長目标列為公司重要運營策略。

一年後，Kappa成交客戶轉微信好友的比率超過了40% ，同比增長将近2倍。

對此，騰訊企點營銷産品專家李雪怡告訴「數字時氪」，知名鞋服品牌沉澱到企微的好友會員比例普遍在10%-30%，“上40%是一個蠻高的比例了。”

對品牌方而言，不論是提高會員轉化率、會員好友留存率，還是優化數字化運營手段，最後的目的都是為了提升客單價和複購率，從而提升用戶的單客價值。而數據證明，Kappa會員消費者因為與品牌的粘性更大，在消費能力方面高出非會員消費者15%左右。

為了實現如今的成果，一年多來，慕濤濤團隊重新梳理了Kappa數字化運營體系的邏輯，為聯合集團相關部門協同數字化運營奔走，為替換CRM系統海選了幾十家供應商……

「數字時氪」對話Kappa數字化運營負責人慕濤濤，希望為處于不同體量和發展階段的消費品牌，提供關于數字化運營的思路。

以下是對話内容（經數字時氪編輯）：

01 數字化運營怎麼做

數字時氪：Kappa如何搭建會員體系？

慕濤濤：公司是從2018 年開始做會員。當時的會員就是錄入手機号，到現在其實辦理會員也是這樣的。

但每個階段，品牌和會員的關系不一樣。最早的時候，品牌給會員發短信、打電話；再往後，公司成立新媒體運營部門，品牌靠寫公衆号文章獲得粉絲關注；進入2021年，品牌通過企業微信和用戶成為好友關系。

随着商業關系和科學技術的進步，品牌和消費者的關系不停地在發生變化。要應對這個變化，品牌就要和消費者保持一種有效而讓他覺得非常舒服的觸達方式。

目前來說，好友關系的會員就是最有效的。Kappa現在成交客戶轉好友關系的比率超過了40%。行業内把成交客戶轉為企微好友會員的比例大概在25%，根據業内交流和企微小二的說法，我們都處于行業較高水平。

數字時氪：為什麼Kappa會員的好友轉化率高于行業平均？

慕濤濤：首先，我們的優惠活動是面向會員用戶，比如滿減活動等，這些活動可以促進拉新。其次，門店導購每拉一個好友會員可以得到現金激勵。再者，從門店層面看，成交用戶轉化為好友會員的比例超過一定比例，可以拿到品牌的激勵。

數字時氪：如何運營會員？

慕濤濤：會員運營的前提是給用戶類型做充分的細化，這樣才能精準運營，不至于品牌在觸達用戶時被厭煩。

我們對用戶标簽的劃分維度有四個，包括基礎的生日或性别标簽、消費偏好、會員等級和活躍狀态以及其他補充信息。

在用戶标簽體系之上，我們還會借助供應商的算法工具，賦予不同用戶信息來源的參考權重。《個保法》實施後，品牌方需通過合法渠道獲取用戶某些标簽，目前主要是通過主流算法盡量精确會員的部分信息。

作為品牌方，我們對用戶的精準劃分不設限，隻有在充分理解了用戶分類體系後，我們才能針對具體的運營場景，去圈人群包做精準觸達。

比如要對一批40碼的鞋清庫存，數字化部門可以直接圈出這個尺碼的會員，如果這是女鞋，隻需要再點個标簽女就好了，這樣曾經購買過女鞋的男性會員也會涵蓋在内。而在具體的觸達方式上，針對不同的會員特征，我們也會做個性化處理。如對Z世代用戶，我們會用他們熟悉的網絡用語、星座信息等話語體系與他們交互。

數字時氪：目前你們取得了哪些成果？

慕濤濤：目前我們擁有行業領先的會員标簽建設體系，通過合法途徑自建的會員标簽數量值有二百多個。這些标簽可以輔助我們做大量的運營決策，如向上影響産品生産材質、設計樣式、各型号産量等；向下拓展貨找人的營銷場景。

經過一年多的發展，現在Kappa成交客戶轉化為企微好友會員的占比從不到20%提升到超過40%。因為會員标簽的維度足夠豐富，會員的價值也得到提升。基于多維度的會員标簽，我們可以根據業務指标去拓展營銷場景。

雖然數字化運營處于銷售的中間環節，其成果目前還不能通過收益量化，但精準化營銷帶來了千人千面的用戶觸達。換個角度想，你投200萬條短信也要20萬元成本，我們在其中可以提升用戶的品牌好感度以及廣告投放的轉化率，這些都是無形的資産價值。

數字時氪：在優化會員數字化運營的過程中，你遇了哪些挑戰？如何解決？

慕濤濤：一個客觀的外部現實是，《個保法》實施後，全行業通過第三方平台獲取的會員信息，隻能停留在昵稱、頭像、會員數量最基本的層面，對品牌方來說，這些數據對消費者的數字化運營沒有什麼幫助。相當于過去常用來獲取用戶數據的途徑已經失效 。

從公司内部看，我們面臨了協調各系統的挑戰。Kappa的研發、物流、銷售、運營各司其職，要把整個系統串聯起來，就牽扯到各部門架構和KPI設定的調整，需要一定的精力去打通數據運營。

比如現在我們的銷售就有線上和線下之分，大家就需要去考慮如何協同。如果我們想做會員的品牌化管理，合并電商上天貓京東的積分和線下積分，實現會員在不同渠道的權益互通，前提就是要讓銷售在線下和線上的業績歸屬平衡，否則這個事就很難推。

所以這很考驗我們在集團内部的橫向溝通。作為數字化崗位，我們其實需要兼顧到各個部門的關聯性，為他們做考量。優質的數字化運營負責人是賦能公司各部門，劣質的數字化運營負責人則可能重複建渠道，加劇企業内部的惡性競争，最終把品牌勢能榨幹。這時候組織協調就非常重要，這很考驗數字化運營負責人的專業性和表達溝通能力。否則可能數字化負責人做了很好的全局規劃，但是還沒有落地就把自己先幹出局了。

對此，我的經驗是數字化負責人首先要把問題想明白，把要做的事情的價值說清楚，再就是要有堅韌不拔的意志，不要因為一些暫時的瓶頸就放棄突破或者自暴自棄。理解了價值的人大部分會願意合作。面對不理解的人，你要去找他不願意合作的理由是什麼，站在他的角度提供方案。專業是前提，其次就是堅韌不拔的團隊協作溝通能力。

數字時氪：你如何搭建自己的數字化運營能力體系？

慕濤濤：首先是基于我的經驗。從創業到職業化工作，我有14年圍繞着用戶運營在做事。對業務、公司和行業的了解，我能判斷我們目前處于什麼樣的水平，在具體的某環節應該做什麼工作。當然，在我做出判斷後，會通過調研去驗證，獲得一個明确的需求。

在這個基礎上，咨詢公司是一個我的賦能夥伴。當需求定義很清晰後，有時候我們會發現自己并沒有能力保證把事情做到理想的程度，而咨詢公司擅長的就是方法論，他們有大量的案例給我們借鑒，幫我們實現目标。同時，針對不同業務部門的分歧，咨詢公司還能扮演一個客觀中立的角色，為決策者提供有說服力的調和方案。

02 數字化運營的未來重在私域

數字時氪：除了數字化運營，你的職責還包括私域會員的增長，你如何理解私域？

慕濤濤：增長私域會員是公司最初跟我達成的目标責任，由于私域增長和數字化運營不能分開，所以我就都兼了。

之前我們說到過品牌和會員關系的發展，經曆了短信/電話、微信公衆号和企業微信好友的階段。我理解的私域就是現階段，會員和品牌成為一種好友關系，停留在騰訊的體系裡。這些好友就是品牌的私域會員。

騰訊提出私域和它一直以來宣傳的去中心化一脈相承，用張小龍的話來說，就是“再小的個體都能成為一個品牌”，更何況是品牌，所以每個品牌在微信公衆号、小程序裡都能自成一個中心。這也是騰訊後發，能和阿裡拉開差異化的地方。阿裡打造的是一個生态，淘寶和天貓做的就是商場。

當然國外品牌用官網直連消費者的路在國内也走不通。中國移動互聯網和智能手機的普及位于世界前列，門戶網站已經喪失了生命力。但國内也不可能人人都在手機上安裝大量的品牌商APP，這種情況下，小程序的出現填補了這一片空白。

所以未來品牌的會員增長和數字化建設一定是往私域上投資，你越投入得多，你的用戶資産價值就會越高。

數字時氪：《個保法》實施後，電商平台不斷推出新的政策，避免品牌方從平台獲得消費者的明文數據，這也是導緻Kappa更加專注私域的原因嗎？

慕濤濤：個保法也好，包括國潮的興起、新疆棉事件、疫情等等，都是外部因素。這些外部因素的出現，主要是加劇了品牌對私域的重視程度。而内部因素是，我們始終要找到自己的機會在哪裡，我覺得最關鍵的是要把有用戶心智的客戶聚集起來，私域就是其中一個途徑。

Lululemon在用戶心智上就做得很好。你想到瑜伽，就會聯想到的是Lululemon。你想到Lululemon，就會想到瑜伽場景。當場景和品牌可以互換時，這種品牌在增長和複購上一定非常強勁。

所以我覺得是内外部因素共同導緻Kappa去做私域，目标是打通場景和品牌産品，讓品牌牢牢占據消費者的心智，這樣品牌就有很大的增長機遇。

數字時氪：你建設私域系統的優先級是什麼？

慕濤濤：一般來說，我們會先把與消費者有勾連的觸點建立起來，然後再把精力放到中後台的企業管理上面。比如積分商城、小程序商城，這些都是與消費者直接面對面的觸點，我們會先把這兩個系統上線，再填充商品、填充權益，讓用戶先玩起來、先買起來。然後我們再去做運營，比如說做滿減、發優惠券，這就需要小程序商城的渠道和CRM系統打通。

03 如何選擇供應商

數字時氪：Kappa的數字化運營系統是自建還是采購？為什麼？

慕濤濤：做引領市場的頭部品牌要自建系統，因為他們提出的需求市場上沒有服務商能夠滿足。為此，它要組建業務和技術團隊，剛開始的話往往要投入上億的研發費用。而我們處于腰部，主要是買SaaS服務做部分定制化開發，這也是腰部品牌的優勢，付出的成本跟自建相比能節省很多。

數字時氪：選擇供應商的标準是什麼？

慕濤濤：首先企業要對數字化運營系統有整體的規劃，目前我們采購了CDP、MA、SCRM、積分商城和小程序商場，由2家供應商提供。

所以對于供應商的選擇，我們遵循最小原則。就是說涉及到服務商越少越好，因為這樣可以減少系統間打通的成本。但是市場上往往不存在這種一站式的服務商，因為術業有專攻。所以如果有一家供應商能兼顧兩個或者三個系統，那就是我們的首選。

然後，理想的供應商是其所在垂直領域的頭部，具備團隊持續投入和系統持續疊代的能力。這種供應商的客戶往往也很多，大量品牌會給供應商反饋各種維度的需求，他們也有能力去快速落地。

那麼，對于Kappa提出的需求，可能已經有其他品牌反應解決了，那就是一個開通license的動作。又或者在Kappa提出某個需求前，他們已經陸續收到了幾個頭部同樣的需求，他們可能就會更堅定地投入資源去開發。所以我們選擇服務商還很關注它的及時響應能力。

此外，具備輕咨詢和運營陪跑能力的服務型供應商，也是我們的優先選擇。隻提供系統的服務商其實對我們并沒有吸引力，單純的技術不代表數字化水平，一套配合多個環節的方法論才能。

數字時氪：什麼情況下你會換供應商？

慕濤濤：去年我們就換了CRM的供應商，也是我負責數字化運營後換的第一家。更換的原因就是供應商的功能和服務跟不上品牌方的發展步伐。否則用熟悉了的系統，誰願意換呢？

過去我們隻在會員的增長上下功夫，并沒有特别關注運營，對服務商在這方面的能力也不做要求。但當我們會員數達到一定量時，對會員運營的關注就會提升，而過去的CRM供應商不能在運營上為我們提供便利的工具，于是就被我們淘汰了。

數字時氪：一般面試供應商的流程是什麼？

慕濤濤：和供應商見面時，我會告訴他我具體的業務目标，比如說提升單店月效和二次複購率，要求他基于具體的場景提供方案。我們有一張表單，上面有剛才提到的供應商選擇标準，他每滿足一項我們就會劃勾，最後選出綜合能力最好的服務商。

在面試替換系統的服務商時，我們會開啟海選模式。因為隻有聊過數十家供應商，我才知道哪一家最好。如果就看了兩家，它即便是最好的，我也看不出來。

上次替換CRM供應商，我們就面試了幾十家。這個過程中，不乏對行業有洞察、能夠說出我認知之外的服務商，如果它的交付率很高，也會成為我們的重點意向對象。

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