天花闆是啥意思?​紅杉資本的“七問之談”（Seven Questions WITH）通過7個簡單的問題，探尋創業路上的成功密碼被訪者均為紅杉資本投資人及成員企業創始人、CEO，在他們的奮鬥道路上，收獲了哪些經驗？最重要的改變是什麼？關于創業的諸多問題，你或許能在這裡找到自己的答案，現在小編就來說說關于天花闆是啥意思?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

天花闆是啥意思

​紅杉資本的“七問之談”（Seven Questions WITH）通過7個簡單的問題，探尋創業路上的成功密碼。被訪者均為紅杉資本投資人及成員企業創始人、CEO，在他們的奮鬥道路上，收獲了哪些經驗？最重要的改變是什麼？關于創業的諸多問題，你或許能在這裡找到自己的答案。

本期嘉賓是聚水潭創始人兼CEO駱海東。一個人活在世上的意義在于給社會帶來價值，從小形成的這種價值觀支撐着駱海東不斷向前行。在ERP領域沉澱了26年的經曆，讓他對行業有着更敏銳的“體感”，從而更深刻地認識行業痛點、理解客戶需求。面對未來To B行業的機遇與挑戰，駱海東建議創業者要有創業的韌勁和不斷學習的精神，在慢行業中走到最後。

在本文中，他将與我們分享以下問題：

▨ 每天工作的驅動力是什麼？

▨ 為什麼會進入To B領域創業？

▨ 對To B領域的創業者有什麼建議？

▨ 你覺得自己身上有怎樣的特質，這些特質從何而來？

▨ 有什麼你希望推薦給他人的工作和生活習慣？

▨ 創業的心态經曆了怎樣的轉變？

▨ 你對未來的期望是什麼？

我們這一代人受到的教育就是，總要做一件給社會帶來價值的事情。

我做線下ERP這麼多年，也在想能不能給客戶帶來一些價值，這樣活在世上才有意義，這也是我一直所追求的方向。現在每天能夠以很好的精神狀态投入工作，是因為我們現在所做的事情确實為客戶和社會提升了效率、創造了價值。每次聽到客戶說，他們的公司用了聚水潭的産品後效率提升多少、節省了多少人力、準确率提高了多少，我就會很有成就感，這種感覺推動着我不斷往前走。

2014年1月，我們創立了聚水潭。當時，我和我們的CTO已經共事15年了，核心開發團隊也都跟了我7到8年以上。在這之前，我們做過很長時間的線下ERP，但線下ERP剛需不明顯，所以這次我們目标很明确，出來創業主攻電商方向。

2013年和2014年是中國電商發展的分水嶺，電商剛起步的那幾年有什麼貨都能賣掉，店鋪隻要把訂單管好就行。2014年以後，店鋪多了，增長變慢了，就越來越需要精細化管理。我當時明顯感覺到市場在呼喚這樣一種将OMS（訂單管理系統）、WMS（倉儲管理系統）還有SCM（供應鍊管理系統）一體化的系統，這就給了我們聚水潭一個很好的契機。

聚水潭一開始就立足SaaS，SaaS一個很大的特點就是協同性，不是單靠軟件産品。傳統的模式中，每一套系統都要單獨登錄，操作複雜，在公司内部産生了信息孤島。聚水潭想做的事情就是把所有的軟件協同起來，第一步是SaaS化，第二步是把軟件協同起來，把數據孤島串聯起來，實現數字化、大數據化和智能化。

一、走基層，到一線。

做To B一定要在一線，才能知道客戶的真正需求是什麼。如果你沒有客戶需求的實際“體感”，拍着腦袋說怎麼做，都是空的。

2009年，我在一家電商企業分管IT部門，有一段經曆讓我印象很深刻：當時因為業務需要，我親自帶着技術部的團隊，彎腰一個一個在庫位上貼條形碼，給商品貼條形碼。天很冷，下着雪，貼完以後發高燒，但挂完鹽水又直接到倉庫去盤點，最終業務問題得到很好的解決。經曆過這個事情，我覺得，隻有深入到一線，真實地感受業務，才會把工作做到實處，讓軟件系統更能符合業務的需要，從而為業務提供了高效穩定的支持保障。

二、要靠積累建立行業“體感”。

To B的業務模式，要求你對社會、企業及工廠各方面“體感”比較強。To B領域有很多流程、規範和邏輯，像我在ERP領域已經摸爬滾打了26年，才一點點建立起對行業的“體感”、客戶的 “體感”，才會知道行業痛點在哪，客戶真正需要什麼，進而去解決痛點，為客戶帶來真正的價值。

三、毅力，韌勁。

To B領域企業的發展比較慢，需要更多毅力和韌勁。

小時候有一次經曆讓我印象很深刻。暑假假期和家人去收割稻子，因為一直彎着腰很累，我就跟母親說想休息一會兒，之後就躺在田埂上望天，整個過程我割割躺躺，大部分稻子都是家人在收割，那天一直割到了晚上七八點。夏天的晚上，田裡蚊子很多，每個人又都餓着肚子，很難受。晚上，母親就跟我講，割稻子的時候大家彎着腰都很累，但如果你能堅持一下，那可能我們所有人就已經早早收工，按時回家吃晚飯了。

創業後，每次碰到和友商一起競争客戶資源的時候，到了最後階段，可能所有人都感覺要崩潰了，這時候就看你的毅力和韌勁，與友商競争時，我就常想起割稻子這個場景。

我們創業時有9個人，CTO帶了幾個人在做SaaS，當時這項業務沒有收入。我就帶了另外幾個同事去接其它項目養活公司，當然自己還要有額外的資金投入，那時候真的很艱難，熬了将近兩年，聚水潭才迎來了轉機。當時算下來，我在To B行業裡已經熬了20多年。

我經常跟團隊講，不要操之過急。比如說你的能力能夠服務好30個客戶，銷售端卻簽100個，最後100個客戶都不滿意，很好的産品結果口碑全做壞了，反而做不下去了。這就是我們團隊對To B的理解：欲速則不達。

第一是誠信。隻要自己說過的話，我一定會做到，尤其對這些創始員工。在聚水潭，不管是我還是其他人，盡量都不要開空頭支票，這一點我比較注重。

第二就是利要共、謀要獨。利益分配上要讓大家心服口服，一碗水要相對端平。謀要獨，就是有的地方想清楚了該怎麼做，就要堅持。我們最開始做SaaS ERP系統時一點産出都沒有，但這件事是對的，就要堅持做。企業内部也會有些不同的聲音，但我拍闆做的事情，錯了我會負責。

我們判斷是否要做一件事情有一個基本原則，就是三個有利于：有利于客戶、有利于團隊和員工、有利于公司。比如我們打造聚水潭這樣一個平台，首先要成就每一個聚水潭的員工，反過來員工也要成就聚水潭，相互成就。

不斷學習。我一直都在不斷學習，但是仍然有許多未知領域。一方面要學習公司管理和企業文化、價值觀的塑造。

2018年上半年的時候，我是很焦慮的，不知道怎麼管理。原來公司隻有30個人的時候喊一聲就好，現在我們有将近1600人，1000多人分布在全國各地，公司管理難度很大。

這時隻靠一股熱情和蠻力已經解決不了問題了，要靠方法、靠長效的機制來解決問題，比如說團隊文化的打造。在公司快速發展中，企業文化怎麼打造、怎麼傳遞，我是摸着石頭過河。這要求我不斷學習，尤其要學習小公司到大公司管理機制的轉變。

另外，我一直擔心自己會成為公司的天花闆，往往公司發展了，CEO才是公司真正的天花闆。我經常在不同場合，和許多企業家見面聊一聊，看看他們對事情考慮的角度、心态，對照看自己是不是變成了公司發展的瓶頸。當自己遇到瓶頸、公司遇到瓶頸時，最可怕的是沒有感知。要突破自己的瓶頸，就需要不斷學習、不斷借鑒和不斷思考。

聚水潭這個公司最初是我建立起來的，像自己生下的兒子一樣。但是到今天，我覺得不是這樣，隻要它能變得更好，我做什麼都願意。其實，企業跟小孩子一樣，要讓他健康地發展，總有一天他會自己獨立生存，你不能一直呵護它，隻能不斷從側面鞭策、鼓勵。現在我們淡化創始人制，強調合夥人制。用合夥人制來解決這個問題，這樣才能走得更長遠。

如果說哪天真的有人站位比較高、思路比較好，我完全可以、也很願意讓位，隻要他能夠帶領公司走得更高、更遠、更好。

此外，我們相對比較低調，要做一個偉大的企業真的不容易，不能飄飄然，要腳踏實地。面對創業後狀态的變化，我一直告誡自己要牢牢地站在地上，貼地飛行而不能直上雲霄。一個公司的領導者如果在這個階段就飄飄然，這是很危險的。

聚水潭成立這幾年來，我們在引領這個行業，至少将整個電商行業信息化建設提前了2到3年。同時，我們所構建的技術服務構架體系，也為行業提供了标準。我們希望，聚水潭成為全球最大的以電商ERP為切入點的SaaS協同平台，甚至布局到海外，與國際一流的SaaS公司共舞，為客戶和社會持續帶來真正的價值，這是我們的願景。

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