衆所周知，美的和格力是空調家電行業的兩大巨頭。在董明珠的高調之下，也會讓不少人覺得格力更勝一籌。但是從2021年的數據來看，美的市值4830億，而格力僅有2435億，雙方差了2395億。彼時的海爾市值也隻有2036億，他們兩個中間可以說差了一個海爾還多。同為家電巨頭，為什麼美的會比格力高這麼多？要搞清楚背後真正的原因，那就得先了解“雙雄争霸”的局面是怎麼來的。

上世紀90年代，國内房地産行業已經悄然崛起，随之帶動了家電市場。對于家電企業而言，這本應該是一個發展的好時機，但現實并非如此。因為彼時幾乎所有國内家電企業都處于技術落後的狀态，所以這塊大蛋糕就讓那些外資企業瓜分了，國産品牌隻能在被擠壓的不能再擠壓的空間當中互相較量。

當時國産品牌市場的巨頭既不是美的也不是格力，而是華寶和春蘭這兩個大家聽都沒聽過的牌子。那個時候華寶坐擁700家經銷商，春蘭産能高達1.2億，“雙雄”就是這兩家，而美的和格力還在悄悄摸索當中。不過後來，國産品牌争霸的局面也逐漸發生了改變。第一個關鍵節點就是1993年華寶的出售。作為國産品牌的老大哥，華寶最後竟然被賣給了一家小企業。

不過此次出售也是有原因的，華寶之所以能夠擁有龐大的銷售體系，跟它推出的“順德模式”有很大關系。所謂的“順德模式”，具體指的就是政府做擔保、銀行為企業提供貸款，企業依靠高負債快速擴張發展的方法。不可否認，這種模式确實讓華寶成為了國産品牌裡最強的一個，但同時也是風險最高的一個。到了1993年，華寶再也扛不住“高負債”的壓力了，所以當地政府就希望能夠通過出售來改變這種局面。本來華寶是要賣給香港外資的，但後來卻因此引發了内部管理的混亂，最後隻能被毫無名氣的科龍收購。

大哥倒下之後，二哥也不行了。1994年的春蘭還是年産150萬台的國内空調巨頭，這個水平能頂當時的五個美的。而那個時候的格力隻有一條生産線，就算工人24小時倒班，一年産量也隻有12萬台。春蘭不僅在産能上遠超這些品牌，銷售方面也很可觀，因為當時國内空調市場的需求量随着房地産市場的擴大而激增，隻要是能生産出來的，基本上都能賣出去。當時春蘭的總經理陶建幸看着公司如此出色的成績并不覺得未來的空調市場有什麼發展前景，反倒是直接給它貼上了“夕陽産業”的标簽。

他自認為空調行業發展到這個地步已經沒有什麼發展空間了，不久之後肯定會落的。于是就選擇了抛棄空調業務，轉身收購了東風南京汽車廠，開始跨界造車。無論是過去還是現在，造車都是一件燒錢的事，更何況那個年代我國汽車行業受到的限制還很多，這就需要投入更多的資金去彌補。陶建幸非常執着，不管多少錢他都義無反顧地投，最後空調闆塊的資金全都拿去造車了，車還沒搞出什麼名堂，空調業務倒是先垮掉了。

慶幸的是在這些巨頭倒下之後，格力、美的、海爾還在悄悄摸索，讓國内空調品牌有了更多的希望。随着華寶、春蘭的倒下，他們也從第二梯隊逐漸轉為了第一梯隊。海爾的張瑞敏雖然知道技術革新的重要性，但考慮到現實情況和資金問題，他選擇了提升質量。美的的何享健倒是很有先見之明，從這個時候就開始大力搞研發。

當時美的内部員工的學曆普遍不高，何享健知道要想自主研發，那就必須提升工人的學曆，于是他給公司來了一次“大換血”，最後美的4000名員工當中大專以上學曆的就有1600名。同時格力也迎來了轉折點，那就是“鐵娘子”的到來。随着董明珠上任，格力也開始聚焦技術突破。

到了1996年，國内空調市場迎來了一個全新的挑戰。雖然兩大巨頭倒下之後美的、海爾、格力在悄悄發展，但技術突破不是一朝一夕就能完成的事，想超越外資企業難度更大。當時他們還沒取得什麼突破性進展，就受到了來自外資的“挑釁”。那年一位外企的高管公然宣稱要在5年之内，讓中國空調品牌從中國市場消失。這話聽起來很可笑，難免會讓人覺得這位高管有些狂妄，但是認真一想卻又很可怕。說出這樣的話，他真的狂妄嗎？那個時候中國空調品牌還扛不起什麼重任，而這些外企深耕已久，他們要想讓這句話成為現實，或許也不是不可能。一旦讓他們完全搶占市場，那我們就隻能任人宰割了。

随後就有一位名叫王青的學者發表了一篇名為《空調大戰啟示錄》的文章。開頭第一句就是：1996年是一個生死年。空調行業“外強内弱”的格局已經維持了太長時間，這些年我們似乎沒有真正意識到危機，但随着這位外企高管發話，我們不得不開始加快發展的步伐。

1997年，這場内外較量終于暫告一段落。因為這一年，格力依靠研發的“冷靜王”分體機的降噪技術成功拿下了銷量第一的寶座。這個第一，不是國内空調品牌的第一，而是國内空調市場的第一，也就是說格力已經成功超越了那些外企，這一戰，我們赢了。中國空調市場“外強内弱”的局面徹底被改寫，中國空調品牌已經崛起！

同樣是在1997年，海爾和美的也取得了突破性進展。在不斷提升質量之後，海爾成為了全球質量最好的空調品牌。對于海爾取得的成績，自然會有人不服。所以美國優質服務科學協會就特意對海爾空調的質量進行了調查，并且在全球範圍内收集相關意見，但結果是“沒有任何意見”。與此同時，美的空調的出口量已經躍居第一。自此之後國内空調行業，格力、海爾、美的成為了真正的第一梯隊。

然而四年之後，空調市場就又迎來了另外一場“大戰”：價格戰。“土地競拍”紅利的出現成功帶動了空調行業。不少人都看到了其中的機遇，資本也紛紛湧入。不到一年，國内空調廠商就漲到了400家，年産量高達3500萬台。如此産量要想讓市場完全消化并不容易，于是沉默許久的春蘭站了出來，打響了價格戰的第一槍。看到“2月14日”這個日期，不少人都會想到一個節日，那就是情人節。當時春蘭就是利用了這一點，把空調跟情人節挂鈎，同時大幅降價，最低降價500，最高1000，通過這樣的方式來吸引眼球、增加銷量。

2月16日，科龍也開始降價，并提出了“實惠主義”。随後奧克斯也加入其中，宣布全品類産品降價20%。價格戰初期是這些小品牌的主戰場，格力、美的、海爾三家憑借着自己的實力依舊能扳回一局，所以他們并沒有參與其中。但時間久了，整個行業都開始打折降價，“三巨頭”也不得不開始調整價格。事實證明，一家降價會撈到紅利。

全行業降價隻會讓大家一起受損。随着這場價格戰愈演愈烈，各大品牌價格越壓越低，最低的時候降幅能達到40%，這導緻很多經銷商賣的價格還沒進貨價格高。春蘭、科龍作為這次價格戰的“發起者”也沒借機崛起，反倒是因為損失慘重再也站不起來了。就連之前堪稱“質量王”的海爾也一蹶不振，直接退出了第一梯隊。2005年，在價格戰的影響之下，國内空調廠商從激增的400家減少到了30家，這一切仿佛都在為後來的“雙雄”奠定基礎。

2008年前後，基建計劃和家電下鄉重燃了家電市場的希望。但到了2014年，這股熱潮逐漸降溫，空調需求量也開始下降，渠道庫存擠壓嚴重，各大品牌又迎來了一次挑戰。格力憑借着2.3萬家專賣店的渠道優勢再次打響了價格戰，同年9月宣布“斥百億巨資回饋全國消費者”。繼格力之後，海爾、志高、格蘭仕等衆多品牌也都紛紛加入。此後的三個夏天，都成為了空調的旺季。格力憑借這場價格戰成功超越了美的，成為了業内第一。

另一邊的美的并沒有把精力放到價格戰上，而是選擇一邊布局多元化，一邊做“渠道減法”。此後，美的取消了“二級代理商”，同時還搭建了線上渠道，雖然不及格力，但也穩坐第一梯隊。空調行業的“雙雄”格局，也就是從這個時候開始形成的。

2015年之後，原材料價格開始大幅波動，甚至成為了影響企業利潤的最關鍵因素。為應對這些不确定因素，格力選擇了“T 3”的模式。具體指的就是客戶在T周期下單，然後品牌在T 1周期準備物料，T 2周期進行成品的制造，T 3周期進行發貨。這種模式看起來能給公司節省不少原材料成本，但是弊端似乎也不少，所以格力推行了3年都沒取得什麼效果。與此同時，格力還在堅持前一場價格戰中的“淡季返利”模式，試圖以此在原材料的波動當中扳回一局。可惜到最後，格力不僅沒有占到什麼優勢，反倒是因為“T 3”的弊端擠壓了不少高成本的存貨，利潤空間不斷被壓縮。

另一邊的美的就比較聰明了，采取了截然不同的方式：原材料降價就多産，原材料漲價就減産。特别是在2018年銅、鋁大幅漲價的那段時間，美的基本上沒怎麼生産，一直堅持之前的策略。但實際上，這樣一整年下來，美的還比格力多産了七百多台低成本空調。這一年的格力和美的，一家是熱火朝天，一家是默不作聲。當時董明珠調侃說“如果我把美的當競争對手，我會覺得我很悲哀”。從表面上看，格力确實比美的要強，就連消費者恐怕也都是這個感覺，但是這都是表象罷了。2019年，格力的問題就已經暴露出來了。

這一年，美的的淨利率保持在10%不變，但是格力卻從原來的15%下滑到了8%。2020年，格力的問題更加突出。随着全球大宗商品都迎來了漲價潮，各行各業都選擇調整應對，但是格力依舊堅持全銅制造，這等于再次提升了成本。同時，董明珠也還是在高呼“讓利清庫存”的口号。這些都是在堅持原來的模式罷了，根本無法應對原材料的上漲。

從2020年的年報來看，格力淨利潤下降了53.73%，美的在漲價潮的影響下利潤也受到了影響，但隻下降了9.29%。值得一提的是，美的的營收規模也達到了格力的兩倍。2020年是“雙雄争霸”的一個關鍵節點，在疫情的影響之下，格力問題百出，而美的卻平穩發展，并成功超越了格力。總結其中的原因，最關鍵的一點就是美的擅長靈活多變，同時穩紮穩打，而格力最擅長平穩期擴張，在這種突發事件面前就比較吃虧。如果說疫情之下大宗商品的漲價是導緻兩家拉開差距的直接原因，那雙方的發展模式、制度差異就是根本原因。從“雙雄”格局形成的曆程中也能看出，格力跟美的在發展方式上根本不是一個性質的企業。

現如今董明珠也已經卸下了以前的高傲和執拗，開始審視格力的處境和問題，但是“海爾級”的差距也不是一時半會就能趕上的，不知道下一步格力将會往哪個方向發展呢？

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