影響标杆管理成功的因素? 标杆管理(輔導式)咨詢，首先培養的是對标杆管理的認知，下面我們就來聊聊關于影響标杆管理成功的因素?接下來我們就一起去了解一下吧!

影響标杆管理成功的因素

标杆管理(輔導式)咨詢，首先培養的是對标杆管理的認知

1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學教書。一天，他剛結束一場物理專業高級班的考試，正在回辦公室的路上。他的助教跟随其後，手裡拿着學生的試卷。這個助教小心地問：“博士，你給這個班的學生出的考題與去年一樣。你怎麼能給同一個班連續出一樣的考題呢？”愛因斯坦的回答十分經典，他說“答案變了。”

最近剛對一家家紡行業的龍頭企業進行完輔導，該企業無疑亮點很多：1. 企業家有膽識創業，抓住行業機會發展壯大；2. 通過建立多渠道、多品牌的營銷模式，滿足不同消費者多元化需求；3. 通過外部标杆企業快速學習的方法，全方位占有市場等等。然而當企業經營進入新時空，銷售導向型帶來的規模效率開始邊際遞減之時，作為集團總部顯然沒有把精力放在渠道深耕、客戶需求滿足等能力建設上，為了應付總部的短期績效考核，各品牌事業部仍在不停拓展渠道，加上公司新戰略不清晰、組織架構不斷變化，導緻增加了管理複雜性，流程不清晰、制度執行力差，多品牌多渠道的内部協同作用大大減弱。企業尋求了各種方式，最終引入标杆管理，在取得了一定效果後，由于對标杆管理理解程度不夠、标杆管理積極參與度不夠等情況，導緻進入創标建模階段時，對标杆管理産生了一定的質疑。

張老師作為一名心理與管理跨業工作者，我的工作心得體會是當來訪者進行心理咨詢時，為了減少他的阻抗會采取各種方法，心理咨詢師們會采取共情手段，表示你對來訪者的理解；采取聆聽手段，聽到來訪者的弦外之聲，找出其話語背後的真實含義；在制訂治療方案時，會考慮其自我認知、家庭情況等支持資源，給出的建議往往從來訪者角度出發，通過幫助提升其自我認識，提供技術手段，助其自助而自治。

同傳統咨詢相比，我們标杆管理（輔導式）咨詢同樣也是強調通過幫助建立企業内生能力而完善企業各環節。為了保證項目的落地可操作性，認真聆聽同樣是第一步，其後的互動了解是第二步，最後一步是配合企業現實，動态調整方案，保證所提交的方案，企業内部願意、能夠配合。

換句話說，标杆管理方案落地最終需要企業家、部門負責人、員工對标杆管理的認知能力的提高。根據不同認知階段，采取相應的文化宣貫、理念培訓、輔導互動、标杆樹立、觀念分享、定期評估等手段，提高各級員工對标杆管理的認知程度，絕不給一年級的員工上了三年級的課。

正如《資治通鑒》“夫取果于未熟與自落，不過晚旬日之間，然其難易美惡，相去遠矣！”這句值得玩味兒的話所傳遞的意思，因為輔導策略講解、理解程度、雙方立場等各不相同，輔導方案的時機選取取自“果未熟”還是“自落”分歧自然存在。我們實踐下來更傾向于：耐心等待果熟将落之時，因為這更符合人性認知的。 畢竟标杆管理作為一種長期輔導方式，對參照西方管理所形成的嚴格層級的企業管理有一定的沖擊，改變标杆管理參與人的原有認知是首要。其次，掌握了标杆書本知識，看上去人人都會明白了，但實際操作時的那種微妙，可意會不可言傳，得通過課題實施，才能體會積累。 企業如果要接受這種标杆管理思想模式，全員參與到标杆管理中，一定要明白标杆管理絕不可能短期的快速見效，因為這本身就不符合人的知行信的認知階段。如果缺乏了耐心，片面追求出成果，也就偏離了标杆管理的本質，在标杆文化氛圍沒有形成、标杆管理思維沒有完善以及标杆人物不夠典型時，就試圖提煉要素、制定出方案顯然是拔苗助長，不明智的。 隻有在輔導過程中，管理層與員工、标杆輔導師們同頻互動，培養出标杆人物，樹立起标杆氛圍，才會迎接出下一階段的全員掌握标杆思想，制訂有效标杆方案的可能。通過各環節互動培養，一個個來，一步步來，要有耐心，随着認知程度的提高，果熟蒂落才是标杆管理正果。自然也就做到了，即使同樣一個問題，會有不同的答案出現。

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